الآليات النفسية للقيادة التحويلية

2024 مؤلف: Harry Day | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 15:39

القيادة التحويلية من نظرية الرجل العظيم (لوحظ في كتابات لاو تزو ، كونفوشيوس ، أرسطو ، أفلاطون وغيرهم من المؤلفين القدامى). تتجسد هذه النظرية علميًا في نظرية السمات ، والتي نشأت من أعمال T. Carlyle و F. Galton.

يكمن جوهر هذه النظريات في افتراض تفرد القائد والصفات القيادية الفطرية. لا يمكن تدريب القائد وتشكيله ؛ لا يمكن للقائد إلا أن يولد. وهكذا ، تلقت هذه النظرية مزيدًا من التطوير في إيجاد ودراسة مجموعة معينة من الصفات المتأصلة في القائد الفعال.

ومع ذلك ، فقد شكلت نظرية السمات فرعًا آخر - نظرية القيادة الكاريزمية. في إطار هذه النظرية ، تم الحديث عن صفة واحدة فقط ، والتي تجعل القائد من شخص - الكاريزما. هذا المفهوم مذكور في الكتاب المقدس. افترض الفهم التقليدي للمصطلح أن للفرد قدرًا للقيادة ، وبالتالي يتمتع "من فوق" بصفات فريدة تساعده في تنفيذ المهمة.

تم إدخال هذا المفهوم لأول مرة في الاستخدام العلمي بواسطة Max Weber. وفقًا لفيبر ، يجب تسمية "الكاريزما" صفة منحها الله. بفضله ينظر الآخرون إلى الشخص على أنه موهوب بخصائص خارقة للطبيعة. يمكن أن تأتي الطاعة ، وفقًا لـ Weber ، من الاعتبارات العقلانية أو العادة أو من التعاطف الشخصي. ومن ثم ، فإن ثلاثة أنواع من القيادة تتميز على التوالي: العقلانية والتقليدية والكاريزمية [21].

بعد عمل ويبر ، استمر البحث حول مفهوم الكاريزما. ظهرت أيضًا مفاهيم دينية غريبة عن الكاريزما [3]. تم إجراء دراسات حول العواقب السلبية والآليات العصبية لاستخدام الكاريزما [8]. أخيرًا ، حاول العديد من علماء الاجتماع تحديد معنى الكاريزما في حياة المجتمع [11؛ 22]. ومع ذلك ، ظلت الكاريزما طوال هذا الوقت مفهومًا مجردًا مرتبطًا بشيء خارق للطبيعة ولم تصلح لتبرير علمي واضح.

بدأت حقبة جديدة مع جان بلونديل ، الذي انتقد ويبر لعدم قطعه عن الأصول الدينية للكاريزما. الكاريزما ، بحسب بلونديل ، هي صفة يمكنك تكوينها بنفسك.

علاوة على ذلك ، يظهر مفهوم الكاريزما المصطنعة [13] ، والتي تعتبر هذه الخاصية كصورة بسيطة في نظر الأشخاص المدركين ، بدلاً من كونها صفة شخصية حقيقية مليئة بالمحتوى الصوفي. تحدث العديد من المؤلفين عن كيفية تطوير الكاريزما من خلال التدريب.

وهكذا انتقلت الكاريزما إلى فئة الظواهر التي يمكن وصفها بشكل موضوعي من خلال تحليل السلوك والصفات الشخصية للكاريزمات (يمكن العثور على أحد هذه الأوصاف ، على سبيل المثال ، في نظرية روبرت هاوس [18]).

نظرية القيادة التحويلية

لأول مرة تم تقديم مصطلح "القيادة التحويلية" من قبل ج. داونتون (جي في داونتون ، 1973). ومع ذلك ، تم تطوير هذا المفهوم من قبل جيمس ماكجريجور بيرنز ، في كتابه عام 1978 "القيادة". وفقًا لـ J. M. بيرنز ، القيادة التحويلية ليست مجموعة من السمات الشخصية المحددة ، ولكنها عملية يتفاعل فيها القائد والتابع بطريقة معينة ، ويرفع كل منهما الآخر إلى مستوى أعلى من التحفيز والتنمية الشخصية / الأخلاقية. للقيام بذلك ، يلجأ القادة إلى أعلى مُثل وقيم الناس ، ويضعونها أيضًا موضع التنفيذ.

ج. في الواقع ، أصبح بيرنز أول من أشار إلى أن القيادة الحقيقية لا تولد فقط تغييرات في البيئة الخارجية وتسمح لك بتحقيق أهداف معينة ، ولكنها تغير أيضًا شخصية الأشخاص المشاركين في هذه العملية.

استكشف برنارد باس ، أحد أتباع بيرنز ، القيادة في سياق كيفية تأثير القائد التحويلي على أتباعه. وحدد ثلاث طرق لهذا التأثير: زيادة وعي الأتباع بقيمة المهمة ؛ تركيز انتباه المتابعين على أهداف المجموعة وليس على مصالحهم الخاصة ؛ تفعيل احتياجات على أعلى مستوى.

على عكس J. M. بيرنز ، الذي اعتبر القيم العليا في ارتباط لا ينفصل مع شخصية القائد ، ب. باس رأى هذه الحالة على أنها شيء غير أخلاقي ، مما أثار قضية أخلاقيات القيادة.

تشمل القيادة التحويلية أربعة مكونات رئيسية [6]:

1. الكاريزما والتأثير المثالي. إنها درجة جاذبية سلوك القائد ، والتي يتعاطف معها المتابعون معه. يُظهر القائد الكاريزمي الثقة باستخدام مواقف وإيماءات محددة ، وبالتالي يناشد المستوى العاطفي للإدراك. يكون تنفيذ مثل هذا السلوك ممكنًا إذا كان لدى القائد نفسه مجموعة معينة من القيم والمثل العليا التي يتبعها ، والتي يوضحها في كل من أفعاله.
2. الدافع الملهم. هذه هي الدرجة التي ينقل بها القائد رؤيته إلى أتباعه بطريقة تلهمهم. يتحدى القادة هؤلاء من خلال وضع معايير أعلى للسلوك ، وإيصال معنى المهمة والتوقعات المتفائلة بشأن اكتمالها.
3. التحفيز الفكري. يشجع القائد الموظفين على استخدام خيالهم والتفكير بأنفسهم والبحث عن طرق إبداعية جديدة لحل المشكلات الشائعة. بمساعدة الرؤية ، ينقل إلى المتابعين صورة عامة وإطارًا ينفذ فيه كل فرد أنشطته.
4. النهج الفردي. إنها الدرجة التي يستمع بها القائد لاحتياجات كل فرد ورغباته وقيمه. يعترف القائد أيضًا بمساهمة كل فرد في القضية المشتركة ويكافئها.

يحتوي سلوك القائد على مجموعة متنوعة من المشاعر والمشاعر. على وجه الخصوص ، تتميز عملية التحفيز الملهم بالحماس والتفاؤل والإثارة ؛ للتأثير المثالي - التصميم والثقة والفخر ؛ للتحفيز الفكري - الكراهية والتحدي والغضب ؛ لنهج فردي - التعاطف والرعاية والحب [8]. يمكن للقادة التحويليين استخدام المشاعر الإيجابية والسلبية للتأثير على المتابعين للتغلب على اهتماماتهم الشخصية وتحفيزهم على العمل لصالح المجموعة. وفقًا لنتائج البحث ، يعبر القادة التحويليون عن مشاعر إيجابية أكثر من غيرهم [5؛ 12].

في القيادة التحويلية ، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للوعي. يجب أن تتعلق اليقظة بمشاعر وأفعال وأفكار القائد من ناحية ، ومن ناحية أخرى ، رد فعل الأتباع على سلوك القائد. مع نمو الوعي ، تزداد كذلك دوافع القائد ، وكذلك قدرته على التأثير في الآخرين. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه مع نمو الوعي يأتي تصور أوضح: يمكن للقائد ، كونه مدركًا لاحتياجاته واحتياجات الآخرين ، أن يختار طرق العمل التي ستؤدي مباشرة إلى إشباع هذه الاحتياجات.

عندما يُسأل عن خصائص القائد ، يتم إعطاء المجموعة التالية: يجب أن يكون القائد هو نفسه مستوحى من فكرته ويظهرها ؛ يجب أن يكون القائد على اتصال مع نفسه والعالم والناس من حوله ؛ يجب أن يكون لدى القائد رؤية وينقلها بشغف وعاطفة ، مما يسمح له بتجاوز منطق الشخص والتحدث مباشرة إلى "قلبه" ؛ يجب على القائد الانتباه إلى كل فرد ؛ يجب أن يكون القائد منفتحًا على الأشياء الجديدة.

سلوك القائد التحويلي هو كما يلي: تطوير ومشاركة رؤية للمستقبل ؛ البحث عن طريقة للحصول على أقصى نتيجة باستخدام قدرات الأشخاص ؛ يظهر الرعاية والاحترام. يستثمر في تنميته وتنمية أتباعه ؛ يطور ثقافة التعاون ؛ تمكن الآخرين من إظهار القيادة ؛ يبني علاقات ثقة. يركز على أعلى القيم ؛ وضح ما هو مهم ، صحيح ، جميل ؛ يحقق أكبر فائدة لأكبر عدد من الناس ؛ يحقق التوافق بين القيم الشخصية وقيم الأتباع ؛

غالبًا ما يتم تسليط الضوء على الصفات الأخرى للقائد ، ولكن من الواضح هنا بالفعل أن هذه التوصيات مجردة إلى حد ما. الأداة الأكثر شيوعًا لتقييم القيادة التحويلية هي استبيان القيادة متعدد العوامل (MLQ). ومع ذلك ، هناك العديد من خيارات التقييم الأخرى.

آليات القيادة التحويلية

سنحاول في هذه المقالة تحديد الآليات النفسية والفسيولوجية جزئيًا للقيادة التحويلية والكاريزمية. تحقيقًا لهذه الغاية ، سننظر في عملية القيادة التحويلية من جانبين: من جانب تفاعل القائد والتابع ؛ من جهة شخصية القائد.

آليات تأثير القائد على الأتباع.

تلعب العواطف دورًا أساسيًا في القيادة التحويلية. يساهم التعبير المقنع عن المشاعر الإيجابية في عملية الاتصال في نقل المعلومات حول الاحتمالية العالية لتحقيق الهدف [9 ؛ 10] وزيادة ثقة المتابعين في تحقيق المؤشرات المتوقعة [20؛ 23]. يمكن أن تؤثر الثقة بالنفس أيضًا على الاستعداد النفسي للأتباع ، والذي يميز الموارد الجسدية والعاطفية والنفسية المتاحة لإنجاز المهمة [15؛ 18].

يستجيب المتابعون بشكل إيجابي للمشاعر الإيجابية للقادة [6؛ 7 ؛ 10]. يمكن تفسير تأثير مشاعر القادة على ردود الفعل العاطفية للأتباع من خلال التلوث العاطفي [10؛ تسعة عشر؛ 23] والإثارة [16؛ 23].

يشعر المتابعون بمشاعر أكثر إيجابية ، على الأرجح من خلال التلوث العاطفي عندما يدركون حالة عاطفية على مستوى اللاوعي [6 ؛ 10 ؛ السادس عشر]. على وجه الخصوص ، عندما يُظهر القادة التعاطف والقلق عند إظهار نهج فردي تجاه الأتباع ، يلاحظ أتباعهم مستوى عالٍ من الأمان النفسي والارتباط العاطفي بالقائد [6].

يقدم هذا نمطين محتملين لسلوك القائد.

1. رنان ، عندما يتم ضبط شخصين (أو مجموعة من الناس) على نفس الموجة العاطفية ، أي. يشعر بالمزامنة.

2. الخلاف عندما يشعر شخصان أو مجموعة من الناس بعدم الارتياح باستمرار.

نجد إشارات إلى عمليات العدوى العقلية بالفعل في أعمال عالما الاجتماع العظماء غوستاف لو بون وغابرييل تارد. الأول حدد جميع العمليات الاجتماعية مسبقًا بتأثير العدوى العقلية ، والثاني بنظرية التقليد.

استندت نظرية جان جابرييل تارد إلى النقل المباشر للمعلومات من عقل شخص إلى آخر. من بين العمليات الاجتماعية الرئيسية ، خص التقليد. من خلال نظرية التقليد ، شرح جميع أنواع التفاعلات الشخصية والجماعية. فسر سلوك المجموعة تارد على أنه التنويم المغناطيسي لكثير من الناس على أساس التقليد ، وهذا السلوك بحد ذاته - كأحد أشكال المشي أثناء النوم.

كان لدى Gustave Le Bon أفكار مشابهة لأفكار J. G. تارد. لقد ابتكر تصنيفًا للقادة لعدد من الأسباب.

1. حسب الطبيعة المؤقتة للتأثير: قادة وقادة نشيطون على المدى القصير قادرون على التأثير القوي والدائم والمستمر.
2. عن طريق التأثير ، يستخدمون: التأكيد (قول قصير بدون دليل ومنطق) ، التكرار (غالبًا نفس التأكيد) والعدوى (أحد المظاهر هو التقليد).
3. حسب "نوع" السحر: مكتسب (مرتبط باسم ، ثروة ، سمعة) ، شخصي (سحر سحري) ومرتبط بالنجاح [1].

درس الحشد وقال إن ذكاءً جماعيًا خاصًا يتشكل فيه ، والذي يحدث بسبب ثلاث آليات: عدم الكشف عن الهوية والعدوى وقابلية الإيحاء. الأخيران لهما أهمية خاصة: العدوى وقابلية الإيحاء. عن طريق العدوى ، فهم انتشار الحالات العقلية لبعض الناس للآخرين. الإيحاء هو تصور غير نقدي لأفعال معينة. وهكذا ، تم تفسير تكوين الجماهير والعمليات الاجتماعية الأخرى من خلال التنويم المغناطيسي للأفراد.

الأحكام التي Zh. G. تارد وج.لوبون وصفية وليست تجريبية. تلقت عملية التنويم المغناطيسي مبرراتها المادية في أعمال المؤلفين الروس مثل I. P. بافلوف ، ف. بختيريف ، ك. بلاتونوف ، أ. Ukhtomsky وآخرون.في أعمالهم ، بدأ فهم التنويم المغناطيسي على أنه خلق بؤرة ثابتة للإثارة (المهيمنة) في الدماغ ، على خلفية التثبيط العام. تعني الحالة المثبطة ، من ناحية ، حالة انتقالية بين النوم واليقظة ، ومن ناحية أخرى ، عدم وجود عامل حاسم ، أي لا يقوم الشخص في حالة التنويم المغناطيسي بتقييم نقدي للمعلومات التي تأتي من المنوم المغناطيسي (ما لم تؤثر بالطبع على اهتماماته الأساسية). وبالتالي ، فإن الاقتراح الذي يلبي احتياجات الفرد عادة ما يتم قبوله ودعمه. تدعم معظم الأبحاث الحديثة حول الدماغ أثناء التنويم المغناطيسي اقتراح بافلوف بأن التنويم المغناطيسي هو حالة وسيطة بين النوم واليقظة.

من ناحية أخرى ، جادل إي.بيرنهايم ، مؤسس الاتجاه الحديث بالكامل للتنويم المغناطيسي ، بأنه من أجل تنفيذ الاقتراح لا توجد حاجة لغمر الشخص في الحالة الموصوفة ، ولكن هذه الحالة ستجعل هذا الاقتراح أو ذاك أكثر. فعالة ومقبولة للعميل.

الآن دعونا نرى ما هي وظيفة الدولة ، التي كرسنا لها مساحة كبيرة ، ومعرفة كيفية ارتباطها بالقيادة التحويلية. تتكون هذه الحالة من نسبة عمليات الإثارة والتثبيط في القشرة والمنطقة تحت القشرية. الأول مسؤول عن التفكير المنطقي ، والثاني مسؤول عن عواطفنا. مهمة تنشيط حالة التنويم المغناطيسي هي إيقاف النقد والتفكير المنطقي. لهذا ، يمكن حقًا أن ينغمس الشخص في نصف غفوة ، ولكن يمكنك استخدام طرق أخرى ، على سبيل المثال ، لإثارة هذه الحالة العاطفية أو تلك فيه. كما تعلم ، فإن حجم وعينا / انتباهنا محدود والعواطف أيضًا جزء من هذا المجلد. كلما ذهب حجم الوعي إلى الأشياء والعمليات الدخيلة ، قلَّ قبول النقد والاقتراح.

يمكننا توضيح ذلك بمثال. لنفترض أن مريضًا قد أعطى للتو نتائج الاختبار لطبيبه وينتظر التشخيص منه. هذا التشخيص له معنى قاتل بالنسبة له - الكلمات القليلة التالية للطبيب يمكن أن تحدد مصيره. يقول الطبيب أن كل شيء على ما يرام ، يهدأ المريض ويعود بهدوء إلى المنزل. كان هذا هو الاقتراح. بعد كل شيء ، لم يشك المريض ولو للحظة فيما قاله الطبيب. وسيكون من الحماقة عدم الثقة في هذا الموقف. علاوة على ذلك ، لم يكن المريض بحاجة إلى القتل الرحيم أو إجراء عمليات جراحية أخرى. يكفي أن تكون الشخص الذي يرى المريض رأيه كخبير. الشيء الأكثر إثارة للدهشة هو أنه إذا أعلن الطبيب عن تشخيص غير ناجح وفي نفس الوقت كان مخطئًا ، فقد يكون لدى المريض أعراض لم تكن موجودة من قبل ، وهي أيضًا سمة من سمات الاقتراح وتستند إلى آليات فسيولوجية معينة سنقوم بها. لا تنظر هنا. على المرء فقط أن يقول أنه في اللحظة التي يتم فيها الإعلان عن التشخيص ، تستقر فكرة في رأس الشخص ، يتم إنشاء فكرة سائدة ، والتي تجذب كل أفكار المريض وأفعاله وعواطفه ، مما يؤدي إلى تنفيذ هذه الفكرة.

وبالتالي ، بالنسبة للاقتراح ، كانت الثقة البسيطة كافية ، والإيمان بخبرة شخص آخر ، وإثارة عاطفية قوية.

الآن سيكون من الواضح تمامًا للقارئ كيف ترتبط القيادة التحويلية ، حيث يتم التركيز بشكل أساسي على بناء علاقات الثقة ، وخلق رؤية (مهيمنة) ، وجاذبية القائد ، بعمليات التنويم المغناطيسي.

هناك مفهوم آخر يفسر تأثير القائد التحويلي على المتابعين وهو نظرية التعلم الاجتماعي ، وأهمها ألبرت باندورا. تنص نظرية التعلم الاجتماعي على أن الكائن الحي يمكن أن يتعلم ليس فقط من خلال التكييف الكلاسيكي أو الفعال ، ولكن أيضًا من خلال التقليد العادي.من الناحية الفسيولوجية ، يتم تحديد التقليد مسبقًا من خلال وجود الخلايا العصبية المرآتية ، والتي تدرك وظيفة التعرف على سلوك الآخرين وفهمه. علاوة على ذلك ، وفقًا لمفهوم A. Bandura ، لا يحتاج الفرد إلى تلقي التعزيز لإجراء تقليد ، على العكس من ذلك ، يمكن أن يكون أداء مثل هذا الإجراء في حد ذاته بمثابة تعزيز ويتم تنفيذه تلقائيًا في المستقبل. ومن هنا تأتي أهمية القيادة بالقدوة في القيادة التحويلية.

عمليات التقليد والاقتراح متشابهة تمامًا ، في الواقع ، نموذج السلوك الذي يقدمه شخص آخر بمفرده بمثابة اقتراح. لذلك ، فإن صفات النموذج هي نفسها في كلتا الحالتين - يجب أن يكون النموذج ساطعًا وغير عادي وجذابًا ويظهر سلوكًا مهمًا. هذه الصفات التي قدمها أ. باندورا نفسه.

آليات تطوير القيادة

يتم إعطاء الكثير من الاهتمام في القيادة التحويلية إلى اليقظة. يجب على القائد أن يدرج في مجال الوعي عواطفه واحتياجاته ودوافعه وأفكاره وسلوكه ونفس الصفات المتأصلة في الأتباع. يجب على القائد أن يبلور رؤية تستند إلى احتياجاته الخاصة واحتياجات الآخرين. وبالتالي ، يتعين على القائد أن يكون على دراية واضحة بعملياته العقلية ، وخاصة الحالة العاطفية (بعد كل شيء ، من خلال المشاعر تتجلى احتياجاتنا أيضًا). لذا ، فإن القادة إما يختبرون بشكل عفوي المشاعر التي يظهرونها [2؛ 6 ؛ 9] ، أو إنشاء وإظهار المشاعر المقابلة [20]. بعبارة أخرى ، يتحكم القادة في مشاعرهم و / أو تعبيرهم ، أي أنهم يقومون بعمل عاطفي [7؛ أربعة عشرة].

تصف نظرية الذكاء العاطفي لجون ماير وبيتر سولوفي ، التي طورها لاحقًا جولمان دانيال ، بشكل أوضح شخصية قائد في هذا السياق.

يعتمد مفهوم الذكاء العاطفي على وجود مناطق في الدماغ تسمى مجتمعة الدماغ العاطفي (الجهاز الحوفي). الدماغ العاطفي مسؤول عن كل من التعبير عن عواطفنا وذاكرتنا. وهكذا ، أثناء الحفظ ، يربط الحُصين (إحدى مناطق الدماغ العاطفي) المعلومات الحسية بالحالة العاطفية ، وعند التقديم اللاحق لمعلومات حسية مماثلة ، يتم تشغيل رد الفعل العاطفي المطبوع بالفعل.

وفقًا لمؤلفي النظرية ، على سبيل المثال ، يعتمد الحدس البشري على هذه العمليات. يمكن للفرد ، الذي يجد نفسه في وضع جديد ، أن يقيّمه على أنه مفضل من وجهة نظر المنطق ، لكن المشاعر تقول خلاف ذلك. هذا يرجع إلى حقيقة أن هذا الوضع الجديد يشبه وضعًا مشابهًا في الماضي ، مما أدى إلى نتيجة سيئة وأصبح يشعر نفسه الآن ، في حين أن الفرد قد لا يكون على دراية بهذا الارتباط. وبالتالي ، تطوير الثقة بالنفس ، يطور الفرد الحدس ولديه الفرصة لتجنب المواقف غير المواتية مقدمًا.

ومع ذلك ، فإن الذكاء العاطفي شيء مختلف وأكثر من العقل العاطفي ، بل يشمل الأداء الكامل للدماغ. وهكذا ، يحدد دانيال جولمان المكونات التالية للذكاء العاطفي: معرفة الذات والعواطف ؛ القدرة على إدارة نفسك ومشاعرك ؛ القدرة على فهم مشاعر ورغبات الآخرين ؛ القدرة على إدارة مشاعر ورغبات الآخرين.

تشير هذه الصفات بالأحرى إلى الحاجة إلى استخدام العمل المتكامل للدماغ والجزء المنطقي منه أكثر. يحتاج الفرد إلى نقل ردود أفعاله الجسدية والعاطفية والفسيولوجية ، التي لا يلاحظها عادة ، إلى المستوى الواعي. يحتاج القائد أيضًا إلى ربط سمات خارجية معينة يعرضها الآخرون بحالة عاطفية معينة.

السؤال هو ، هل من الممكن على الإطلاق تطوير الصفات الموصوفة في الذات ، وإذا كان الأمر كذلك ،ما مدى صعوبة القيام بذلك وما هي الآلية.

يجب أن يقال أنه في الوقت الحالي لا توجد منهجية واحدة للتطوير المباشر للذكاء العاطفي. يتم تنظيم عدد كبير نسبيًا من التدريبات المختلفة ، ولكن كقاعدة عامة ، لا تتضمن تبريرًا واضحًا للعلاقة بين التمارين المستخدمة ومفهوم الذكاء العاطفي. ومع ذلك ، يود المؤلف أن يشير إلى أحد المجالات التي يمكن أن تلبي أهداف تنمية الذكاء العاطفي - هذا هو علاج الجشطالت.

ينحصر جوهر علاج الجشطالت في إدراك عواطفهم واحتياجاتهم ، مع تنفيذهم اللاحق للإجراءات. في عملية علاج الجشطالت ، تتحقق حالة التطابق - عندما يتوافق ما نقوله ونفعله بشكل مباشر مع ما نريده ونشعر به.

التطابق يرتبط مباشرة بمفاهيم العمل السطحي والعميق في القيادة. قد تختلف المشاعر التي يمر بها القائد في الواقع عما يريد أن يظهره لأتباعه [16]. في هذه الحالة يقوم القائد بقمع المشاعر التي يمر بها ويقلد المشاعر التي يعتبرها مناسبة [14]. على سبيل المثال ، يمكن للقائد أن يُظهر الحماس دون أن يختبر ذلك ، أو يغير مشاعره الداخلية و "ضبط" المشاعر المقابلة [7 ؛ ثمانية].

يشير الإجراء الضحل إلى عملية نمذجة عاطفة يمكن ملاحظتها لا يختبرها القائد في الواقع. وفقا لأ. يا شيبيكين ، عادة ما يربط العمال بين الفعل السطحي ونتائج العمل غير المرغوب فيها. غالبًا ما يرتبط ارتباطًا سلبيًا بالمهمة ، ربما لأن "العاملين السطحيين" لديهم موارد معرفية محدودة لحل المهمة. وفقًا لنظرية الحفاظ على الموارد (S. E. Hobfoll ، 1989) ، في عملية التقديم ، ينفق الفعل السطحي موارد معرفية قيمة على المراقبة الذاتية المستمرة والتصحيح الذاتي.

في المقابل ، يرتبط العمل العميق بنتائج العمل المرغوبة. قد يكون هذا بسبب استجابة العملاء الإيجابية للخدمة من موظف يلتزم بهذا الشكل من العمل العاطفي. هذا يسمح له بتوليد المزيد من الموارد المعرفية في عملية الخدمة مما يستهلك [7]. لوحظ وجود علاقة إيجابية بين عملية العمل العميق والرضا الوظيفي بين "الجهات الفاعلة في العمل العميق" الذين يشعرون بالأصالة في العمل ، مما يساهم في تجربة عمل "ممتعة" [9].

ببساطة ، مع العمل السطحي (غير المتوافق) ، يذهب الكثير من الطاقة العقلية والبدنية في بعض الأحيان إلى الصراع الداخلي بين المشاعر الحقيقية والعواطف الموضحة. في حالة العمل العميق (المتطابق) ، على العكس من ذلك ، تعمل العواطف نفسها كمصدر للطاقة ، والتي يتم توجيهها إلى قناة واحدة.

بالطبع ، لا يتم تحقيق هذه الحالة على الفور ، يتم تضمين علاج الجشطالت في فئة أنواع العلاج النفسي طويلة الأجل ، وبالتالي ، يمكن أن يستمر التمرين لسنوات. ومع ذلك ، فإننا نتحدث الآن عن الأشخاص العصابيين ، الذين يعتبر فهم عواطفهم وعواطف الآخرين مهمة صعبة في البداية. بالنسبة للأشخاص الذين يتمتعون بصحة جيدة ، لا ينبغي أن توجد مثل هذه المشاكل.

بالنظر إلى آلية تنمية الوعي في علاج الجشطالت ، تجدر الإشارة إلى النقاط الرئيسية. يتحقق فهم المرء لمشاعره من خلال الارتباط المستمر بين الأحاسيس الجسدية والحالات العاطفية والفهم المعرفي. يتم ذلك بمساعدة أشكال مختلفة من السؤال "بماذا تشعر؟" / "ما هي الأحاسيس التي تشعر بها في جسدك عندما تقول هذا؟" تدريجيًا ، يتعلم الشخص التعرف على المزيد من الظلال الدقيقة لعواطفه. يتعلم تسمية مشاعره وبالتالي التفريق بينها. أخيرًا ، يتعلم فهم المشاعر الحالية على هذا النحو ، من خلال ربط الكلمات والأحاسيس الجسدية.

يعتمد هذا المفهوم على حقيقة أن الشخص نفسه يتعلم التعرف على عواطفه وفهمها في عملية التولد عن طريق تعيين أحاسيس جسدية معينة باسم عاطفة معينة.

بعد تحديد العاطفة والحاجة ، يتم تعليم الفرد تحديد الشيء الذي يتم توجيه هذه الحاجة إليه ، أي تشكل الرؤية بشكل أساسي.في النهاية ، يعملون مع الشخص على إدراك المشاعر (على سبيل المثال ، قد يُطلب منه التعبير عن غضبه بشكل صحيح في حالة الاستشارة). ومع ذلك ، لا يعبر الفرد عن مشاعره فحسب ، بل يتعلم أيضًا إدراكها بشكل أكثر فاعلية (عندما يعبر الشخص عن غضبه بشكل كامل ، قد يُسأل كيف يمكنه التعبير عن غضبه بطريقة مختلفة وأكثر فاعلية). في النهاية ، يدمج العميل الخبرة المكتسبة خلال الجلسة ويمكنه نقلها إلى مواقف أخرى.

وبالتالي ، عادة ما يكون الشخص مجزأًا ، ويصبح أكثر انسجامًا وتكاملًا. إذا لم تستطع كلماته في وقت سابق أن تعكس مشاعره ، ولم تتوافق أفعاله مع احتياجاته ، والتي تركت بدورها بصمة على مظاهره الخارجية ، فيمكنه الآن توجيه كل طاقته لتنفيذ مهمة محددة بوضوح.

إن السؤال عن كيفية تأثير ذلك على تفاعل القائد والمتابعين هو سؤال بسيط للغاية للإجابة عليه. من خلال كونه أكثر انسجاما ، يبدأ الفرد في التصرف بشكل مختلف ، وعلى وجه الخصوص أكثر ثقة ، مما يجعله نموذجا يحتذى به. حالته العاطفية الشديدة تنتقل عن طريق العدوى لأتباعه.

وتجدر الإشارة بالتأكيد إلى أنه في أي اتجاه علاجي نفسي آخر ، تتطور صفات مثل الوعي والتفكير ، ومع ذلك ، فإن علاج الجشطالت يبدو أكثر تركيزًا على هذه المهمة.

القيادة التحويلية والمعاملات

تقليديا ، المنشورات المخصصة للقيادة التحويلية تأخذ في الاعتبار الاختلافات بين أسلوب القيادة التحويلية وأسلوب المعاملات. من الواضح أننا يجب أن نتطرق أيضًا إلى هذه المسألة. عادةً ، يعلن ممثلو الاتجاه التحويلي أن القيادة التحويلية تهدف إلى تلبية أعلى احتياجات الفرد ، بينما تتضمن قيادة المعاملات تلبية الاحتياجات الدنيا فقط. يتم استخدام مثل هذا البيان على الأرجح لأغراض التسويق ، لأن هناك عمليات تبادل. يمكن إجراء التبادل على مستوى الاحتياجات الأقل والأعلى. الفرق هو بالأحرى في آليات التعلم التي تنفذها هذه الأنماط. بالنسبة للقيادة التحويلية ، فإن الآلية الرئيسية هي التعلم بالمحاكاة ، في حين أنها فعالة لقيادة المعاملات.

استنتاج

في هذا المقال ، جرت محاولة للكشف جزئيًا على الأقل عن الآليات النفسية والفسيولوجية للقيادة التحويلية ، مما سيساعد في إجراء مزيد من البحث في هذا المجال ، فضلاً عن إنشاء طرق لتطوير الصفات القيادية.

في الختام ، تجدر الإشارة إلى المساهمة المهمة للقيادة التحويلية في نظرية القيادة بشكل عام. هذا ، أولاً وقبل كل شيء ، تحول في الاهتمام من الجوانب العقلانية للقيادة (في الواقع ، القيادة) ، إلى الجوانب العاطفية ، وبالتالي ، إلى جوهر القيادة ، الذي يرتبط في المقام الأول بدوافع الناس.

فهرس

1. تلفزيون بينداس علم نفس القيادة: كتاب مدرسي. مخصص. - SPb.: بيتر ، 2009. - 448 ص. ص 51
2. Kolot S. A. التعبير العاطفي كمورد إيجابي للعمل العاطفي [نص] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - رقم 6. - س 20-26.
3. ترونوف دي. الآليات النفسية لتأثير الوعظ الديني // الدين في روسيا المتغيرة. ملخصات المؤتمر العلمي العملي الروسي (22-23 مايو 2002). - T. 1. - بيرم ، 2002. - ص. 107-110
4. مني. الهروب من الحرية. - م: التقدم ، 1989. - ص. 271
5. Ashkanasy، B. Tse // العواطف في مكان العمل: النظرية والبحث والتطبيق. - ويستبورت ، كونيتيكت: النصاب ، 2000. - ص 221-235.
6. Avolio B. J.، Bass، B. M. القيادة التحويلية والكاريزما وما بعدها [النص] / B. J. Avolio، B. M. Bass // آفاق القيادة الناشئة. - Lexington Books، 1988. - ص 29-50.
7. Brotheridge C. M مراجعة للعمل العاطفي وشبكته الاسمية: الآثار العملية والبحثية [نص] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - ص 295-309.
8. كونيلي س. نظرة فاحصة على دور العواطف في القيادة الكاريزمية والتحويلية [نص] / S. Connelly ، B. Gaddis ، W. Helton-Fauth // القيادة التحويلية والكاريزمية ، 2: الطريق إلى الأمام. - شارع. Louis، MO: Elsevier، 2002. P. 244-259.
9. دامن ف. تطابق عاطفي في القيادة: عروض عاطفية للقائد ، وتأثير إيجابي لدى المتابعين ، وأداء التابع [نص] / ف دامن ، د. فان كنيبنبرغ ، ب.فان نيبينبيرج // مجلة علم النفس الاجتماعي التطبيقي. - 2008. - V. 38. - ص 868-902.
10. ديفيندورف ج. التأثير على المستوى التنظيمي على العروض العاطفية للموظف مع العملاء [نص] / قدم J. M Diefendorff ، A. S. Gabriel ، G. A Leung // Paper SIOP ، Atlanta ، GA. - 2010. - ص 227-267.
11. فريدلاند دبليو لمفهوم اجتماعي للكاريزما // القوى الاجتماعية. 1964. المجلد. 43 - رقم 112.
12. جورج ج. العواطف والقيادة: دور الذكاء العاطفي [نص] / جي إم جورج // العلاقات الإنسانية. - 2000. - V. 53. - ص 1027-1055.
13. جلاسمان ر. الشرعية والكاريزما المصنعة // بحث اجتماعي. 1975. المجلد. 42- رقم 4.
14. Hochschild A. R. القلب المُدار: تسويق الشعور [نص] / أ.ر.هوتشيلد // بيركلي: مطبعة جامعة كاليفورنيا ، 2003.- 327 ص.
15. كان و. الظروف النفسية للمشاركة الشخصية وفك الارتباط في العمل [نص] / دبليو أ. كان // مجلة أكاديمية الإدارة. - 1990. - V. 33. - ص 692-724.
16. Newcombe M. J.، Ashkanasy، N. M. دور الوجدان والتطابق العاطفي في تصورات القادة: دراسة تجريبية [نص] / M. J Newcombe، N. M Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - ص 601-614.
17. Rich B. L. المشاركة في العمل: السوابق والتأثيرات على الأداء الوظيفي [نص] / B. L Rich ، J. A LePine ، E. R Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - خامسا 53. - ص 617-635.
18. روبرت جيه هاوس ، "نظرية القيادة الالهامية" ، في هانت ولارسون (محرران) ، القيادة: الحافة المتطورة ، 1976 ، ص. 189-207
19. Schaufeli W. B. قياس المشاركة والإنهاك: نهج تحليلي للعامل المؤكد من عينتين [نص] / دبليو ب. شاوفيلي ، إم سالانوفا ، ف. غونزاتليز رومات ، أ. بي. باكر // مجلة دراسات السعادة. - 2002. - V. 3. - ص 71-92.
20. فان كليف ج. احترق المشاعر أم الحساب البارد؟ تعتمد تأثيرات العروض العاطفية للقائد على أداء الفريق على الدافع المعرفي للمتابعين [نص] / ج. أ. فان كليف ، أ. سي هومان ، ب بيرسما ، د. فان كنيبنبرج ، ب. فان كنيبنبرج ، ف دامن // مجلة أكاديمية الإدارة. - 2009. - V. 52. - ص 562-580.
21. ويبر م الاقتصاد والمجتمع. بيركلي إلخ ، 1978.
22. Willner A. The spellbinders: القيادة السياسية الكاريزمية. - ل. ، 1984.
23. Zhu W. الإشراف على دور خصائص التابع مع القيادة التحويلية والتابع [نص] / W. Zhu ، B. J. Avolio ، F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - ص 590-619.