نظرة عامة على النظريات داخل نهج القيادة الظرفية

2024 مؤلف: Harry Day | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 15:39

يمكن فهم النهج الظرفية لتطوير نظريات القيادة على أنه محاولة للتغلب على أوجه القصور في النهج السلوكي ونظرية السمات.

في نظرية السمات ، يُعرَّف القائد على أنه يمتلك مجموعة معينة من الصفات ، مما يسمح له باحتلال منصب مهيمن. ومع ذلك ، فإن مثل هذا الموقف لا يسمح بتثقيف القادة عن قصد ، لأن الصفات القيادية تعتبر فطرية. علاوة على ذلك ، اختلف تفسير الصفات الشخصية من مؤلف إلى آخر.

ركز النهج السلوكي ، في محاولة للتغلب على أوجه القصور في نظرية السمات ، على تحديد السلوكيات المميزة للقادة الفعالين. كانت الميزة الرئيسية لهذا النهج هي تحديد تلك الخصائص والسمات السلوكية للقادة التي يمكن ملاحظتها مباشرة ، وبالتالي ، يمكن نمذجتها ونقلها إلى أشخاص آخرين في شكل مهارات. وهكذا ، ولأول مرة ، أصبح من الممكن تعليم مهارات القيادة. ومع ذلك ، بمجرد أن بدأ العلماء في محاولة عزل الأسلوب الأكثر فاعلية ، اتضح أنه ببساطة غير موجود. لقد لوحظ أن الأساليب السلوكية المختلفة يمكن أن تكون فعالة اعتمادًا على الموقف. هذه هي الطريقة التي تم بها وضع أسس النهج الظرفية لدراسة القيادة. اعتبرت بعض النظريات الجديدة البيئة عاملاً حاسمًا في ترشيح القائد ، واعتبر البعض تأثير البيئة جنبًا إلى جنب مع النمط السلوكي أو سمات الشخصية. وفقًا لذلك ، سننظر في النظريات الظرفية والسلوكية والظرفية.

نظريات الظرفية

تستند هذه المجموعة من النظريات على افتراض أن القيادة هي وظيفة البيئة. تجاهل هذا النهج الفروق الفردية للناس ، موضحًا سلوكهم فقط من خلال متطلبات البيئة.

وهكذا ، يشير هربرت سبنسر [10] إلى أنه ليس الإنسان هو من يغير الزمن (كما افترض في نظرية "الرجل العظيم") ، لكن ذلك الوقت يخلق أناسًا عظماء.

وفقًا لـ E. Bogardus ، يعتمد نوع القيادة في المجموعة على طبيعة المجموعة والمشاكل التي تواجهها.

اقترح دبليو هوكينغ أن القيادة هي إحدى وظائف المجموعة ، والتي يتم نقلها إلى القائد ، بشرط أن تكون المجموعة جاهزة لمتابعة البرنامج الذي طرحه القائد.

طرح الشخص فرضيتين: الموقف هو الذي يحدد كل من القائد نفسه وصفاته ؛ الصفات التي يحددها الموقف كقيادة هي نتيجة مواقف القيادة السابقة.

وجد J. Schneider أن عدد الجنرالات في إنجلترا في أوقات مختلفة يختلف في تناسب مباشر مع عدد النزاعات العسكرية.

نظرية أخرى في هذا السياق هي نظرية القيادة كوظيفة جماعية ، التي طورها G. Homans. الفرضية الأساسية للنظرية هي أن المجموعة الاجتماعية تحتاج إلى قائد يُفهم على أنه شخص يعكس قيم المجموعة ، قادر على تلبية احتياجات وتوقعات المجموعة.

أيضًا ، تفترض نظرية القيادة الظرفية لـ R. M. Stogdill أن الشخص يصبح قائدًا ليس بسبب صفاته ، ولكن بسبب الموقف. يمكن للشخص نفسه أن يصبح قائداً في موقف ما ، ولا يكون قائداً في موقف آخر [3].

هذه المجموعة من النظريات لا تنكر دور الصفات الشخصية للفرد ، لكنها تعطي الأولوية للموقف. بعد كل شيء ، فإن الموقف هو الذي يحدد ما إذا كانت بعض الصفات الشخصية ستكون مطلوبة أم لا. لهذا ، ينتقد العلماء هذا المفهوم ، الذين يشيرون إلى ضرورة مراعاة الدور النشط للقائد ، وقدرته على تغيير الموقف والتأثير فيه.

بناءً على هذا النقد ، حاول عدد من الباحثين تصحيح عيوب النظرية. على وجه الخصوص ، يكملها A. Hartley بالأحكام التالية:

1. يؤدي الحصول على مكانة القائد في موقف ما إلى زيادة فرص الحصول على مكانة القائد في مواقف أخرى ؛
2. يساهم اكتساب سلطة غير رسمية في التعيين في منصب رسمي ، مما يساهم في تعزيز القيادة ؛
3. بسبب الطبيعة النمطية للإدراك البشري ، فإن الشخص الذي يكون قائداً في موقف ما يعتبره الأتباع قائداً ككل ؛
4. من المرجح أن يصبح الأشخاص ذوو الدوافع المناسبة قادة.

هذه الإضافات تجريبية إلى حد كبير.

من النظريات المثيرة للاهتمام أيضًا نظرية "بدائل القيادة" من قبل S. Kerrow و J. Jermier (S. Kerr and J. Jermier) [8] ، التي اقترحها في عام 1978. لا ينكر المؤلفون تأثير القائد على أداء المتابعين ، لكنهم يشيرون إلى أن وجود القائد ليس شرطًا ضروريًا لأداء مجموعة ، حيث يمكن تعويض غياب القائد عن طريق معلمات الوضع نفسه.

تم تقسيم هذه المعلمات ، التي تسمى "بدائل القيادة" ، إلى ثلاث مجموعات: تلك المتعلقة بالمرؤوسين (القدرات ، معرفة الخبراء ، الخبرة ، الرغبة في الاستقلال ، قيمة المكافأة) ، المتعلقة بالمهمة (الهيكلة ، الروتينية ، طرق لا لبس فيها من الأداء ، وما إلى ذلك) والمتعلقة بالمنظمة (إضفاء الطابع الرسمي على العمليات ، ومرونة العلاقات ، وعدم الاتصال مع المرؤوسين ، وما إلى ذلك). وبالتالي ، إذا كان المرؤوس لديه المعرفة والخبرة ، والمهمة واضحة ومنظمة ، وعملية تنفيذها رسمية ، ليست هناك حاجة لقائد.

غالبًا ما يتم انتقاد النموذج بسبب مشكلات البحث المنهجية (ديون وزملاؤه ، 2002) ، ونقص البحث الطولي (كيلر ، 2006) ، وعدم تناسق بدائل القيادة بسلوك محدد (يوكل ، 1998).

عند الحديث عن نظرية الموقف بشكل عام ، لا يسع المرء إلا أن يكرر النقد أعلاه: على الرغم من كل التعديلات ، في النهج الظرفية للقيادة ، فإن التقليل من العوامل الشخصية والسلوكية أمر قاتل. ناهيك عن الحاجة إلى نهج منهجي وعملي للمشكلة. من ناحية أخرى ، تحتفظ النظرية الظرفية بأهميتها كإضافة لنظريات أكثر شمولاً وتكشف عن عدد من الجوانب المنفصلة لتشكيل القادة.

نظريات الظرفية السلوكية

يعتمد ممثلو هذه المجموعة من النظريات جزئيًا على نهج سلوكي ، أي يستخدمون في نماذجهم مفهوم الأنماط السلوكية للقائد ، لكن الاختلاف الرئيسي هو أنهم لا يحاولون تحديد أسلوب القيادة الأكثر فاعلية ، لكنهم يشيرون إلى أن كل أسلوب يمكن أن يكون فعالاً في الموقف المناسب. وبالتالي ، فإن معظم النماذج الظرفية السلوكية تتضمن مجموعتين من المعلمات: معلمات النمط السلوكي للقائد ومعلمات الموقف.

كان أول مؤيدي هذا الاتجاه في عام 1958 تانينباوم وشميدت [12]. صنفوا أساليب القيادة المعروفة في ذلك الوقت ، وتلقوا مقياس القيادة ، والذي أشارت نقاطه القصوى إلى:

1. زعيم من النوع الاستبدادي (يركز على مهمة ، ويستخدم القوة إلى أقصى وأدنى حرية للمرؤوسين) ؛
2. زعيم من النوع الديمقراطي (يركز على صنع القرار الجماعي ، ويستفيد إلى أقصى حد من حرية أتباعه مع الحد الأدنى من الاعتماد على السلطة).

كانت بقية أساليب القيادة عبارة عن نسخ وسيطة من الاثنين أعلاه. تم اختيار كل نمط بناءً على العوامل التالية:

1. خصائص القائد: قيمه ، الثقة في المرؤوسين ، التفضيلات ، الشعور بالأمان في حالة عدم اليقين ؛
2. خصائص المرؤوسين: الحاجة إلى الاستقلال ؛ مسؤولية؛ مقاومة عدم اليقين الاهتمام بالحل فهم الهدف توافر المعرفة والخبرة المتخصصة ؛
3. العوامل الظرفية: نوع التنظيم ، فعالية العمل الجماعي ، طبيعة المشكلة والقيود الزمنية.

وبالتالي ، فإن القائد الذي يأخذ في الاعتبار المتغيرات الظرفية ويكون قادرًا على تغيير سلوكه اعتمادًا عليها يعتبر ناجحًا.

أحد أشهر نماذج القيادة هو نموذج القيادة الظرفية الذي وضعه فريد فيدلر [4] ، والذي يميز ثلاثة عوامل لسلوك القيادة:

1. العلاقة بين القائد والتابعين: الثقة في القائد ، وجاذبيته لأتباعه وولائهم ؛
2. هيكل المهمة: روتين المهمة والوضوح والهيكل ؛
3. السلطات الرسمية (يحددها مقدار السلطة القانونية).

لتحديد أسلوب القيادة للقائد ، يتم استخدام مؤشر NPK (الزميل الأقل تفضيلاً). يتم حساب المؤشر من خلال سؤال المدير عن موقفه من CPD. إذا وصف شخص ما CPD بعبارات إيجابية ، فهذا يعني أنه يستخدم أسلوبًا يركز على العلاقة. يستخدم الشخص الذي وصفه سلبيًا أسلوبًا موجهًا نحو المهام.

يمكن استخدام كلا الأسلوبين في نوعين من المواقف. الوضع الأكثر ملاءمة هو حيث يتم تنظيم المهمة ، والسلطات الرسمية الكبيرة والعلاقات الجيدة مع المرؤوسين. الحالة التي تكون فيها السلطات الرسمية صغيرة ، وعلاقات ضعيفة مع المرؤوسين ، والمهمة غير منظمة ، على العكس من ذلك ، هي الأقل ملاءمة.

تتحقق الفعالية عندما يطبق القادة ، في أقل المواقف وأكثرها ملاءمة ، أسلوبًا موجهًا نحو العمل ، وفي المواقف المحايدة ، أسلوبًا موجهًا نحو العلاقة.

وعلى الرغم من أن لكل موقف أسلوب قيادي خاص به ، إلا أن فيدلر يجادل بأن أسلوب هذا القائد لا يتغير ، لذلك يُقترح وضعه في البداية في تلك المواقف التي يكون فيها أسلوب قيادته أكثر فاعلية.

غالبًا ما ينتقد الخبراء نموذج فيدلر ، على الرغم من كونه أحد أكثر النماذج شيوعًا. نظرًا لأن تكرار دراسات فيدلر ، أولاً ، لا يعطي دائمًا نتائج مماثلة لتلك التي حصل عليها الباحث نفسه ، وثانيًا ، لا يمكن اعتبار معيار مثل مؤشر NPS صحيحًا ، وثالثًا ، تشير العوامل المحدودة التي استخدمها فيدلر إلى استحالة وصف كامل للوضع "المواتي". من المثير للاهتمام أيضًا أن مؤشر NPS يشير إلى وجود تناقض بين الأسلوب الموجه نحو العلاقة والأسلوب الموجه نحو النتائج ، ولكن هذا ليس هو الحال دائمًا.

تم تطوير نموذج آخر للقيادة الظرفية ، يسمى "المسار - الهدف" ، بواسطة تيرينس ميتشل وروبرت هاوس (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. يفترض أن القيادة تتحقق من خلال قدرة القائد على التأثير في طرق ووسائل تحقيق أهداف المجموعة ، مما يجعل الناس يصبحون أتباعه. تتضمن ترسانة القائد التقنيات التالية: توضيح التوقعات من المرؤوس ؛ التوجيه والقضاء على العوائق ؛ خلق احتياجات المرؤوسين التي يستطيع هو نفسه إشباعها ؛ إشباع حاجات المرؤوسين في تحقيق الهدف.

يتم أخذ أنماط القيادة التالية في الاعتبار في هذا النموذج:

1. أسلوب الدعم (المرتكز على الشخص): يهتم القائد باحتياجات المرؤوسين ، وهو منفتح وودود ، ويخلق جوًا داعمًا ، ويعامل المرؤوسين على قدم المساواة ؛
2. أسلوب آلي (موجه نحو المهمة): يشرح القائد ما يجب القيام به ؛
3. أسلوب يشجع على اتخاذ القرار: يشارك القائد المعلومات ويتشاور مع المرؤوسين عند اتخاذ القرارات ؛
4. أسلوب موجه نحو الإنجاز: يضع القائد أهدافًا واضحة وطموحة.

تنقسم المتغيرات الظرفية في النموذج إلى مجموعتين:

خصائص التابعين: موضع السيطرة ، واحترام الذات ، والحاجة إلى الانتماء

يفضل المتابعون الذين لديهم موضع تحكم داخلي أسلوب الشريك ، بينما يفضل المتابعون الذين لديهم موضع تحكم خارجي التوجيه.

لن يتبنى المرؤوسون ذوو تقدير الذات العالي أسلوب القيادة التوجيهي ، بينما أولئك الذين يعانون من تدني احترام الذات ، على العكس من ذلك ، يحتاجون إلى توجيهات.

تشير الحاجة المتقدمة للإنجاز إلى أن الشخص سيفضل قائدًا موجهًا نحو النتائج ، وعلى العكس من ذلك ، فإن الأشخاص الذين لديهم حاجة مطورة للانتماء سيفضلون قائدًا موجهًا للدعم.

العوامل التنظيمية: محتوى وهيكل العمل ، النظام الرسمي للسلطة ، ثقافة المجموعة

يتم انتقاد النظرية من أجل نقطتين: أولاً ، العمل الروتيني المنظم له تأثير سلبي في البداية على تحفيز المرؤوسين ، وثانيًا ، يعد التعريف الواضح للأدوار شرطًا أساسيًا لأداء أي عمل. يشير Schriesheim & Schriesheim (1982) إلى علاقة أكثر دقة بين متغيرات الوظيفة ووضوح الأدوار والرضا الوظيفي.

بول هيرسي وكين بلانشارد (هيرسي ، ب. ، وبلانشارد ، ك.) [6]. طوروا نظرية ظرفية أطلقوا عليها اسم نظرية دورة الحياة ، وفيها يعتمد اختيار أسلوب القيادة على "نضج" فناني الأداء. هذه هي الطريقة التي تبرز بها أنماط القيادة التالية:

1. يعكس أسلوب التوجيه تركيزًا متزايدًا على الإنتاج وتركيزًا أقل على الأشخاص. أنها تنطوي على إصدار تعليمات واضحة ؛
2. يرتبط الأسلوب المقنع باهتمام كبير بالناس والإنتاج. يشرح القائد قراراته ، ويمنح الفرصة لطرح الأسئلة والتعمق في جوهر المشكلة ؛
3. يجمع الأسلوب التشاركي بين التركيز على الأشخاص مع التركيز المنخفض على الإنتاج. يشارك القائد الأفكار مع المرؤوسين ، ويجعل من الممكن المشاركة في صنع القرار ، أثناء العمل كمساعد ؛
4. يعكس أسلوب التفويض اهتمامًا منخفضًا بالإنتاج والأشخاص. تقع المسؤولية الكاملة عن اتخاذ القرارات وتنفيذها على عاتق المرؤوسين.

النضج يشير إلى القدرة على تحمل المسؤولية والرغبة في تحقيق الهدف وتوافر المعرفة والخبرة. تتميز مستويات النضج التالية:

1. مستوى منخفض من النضج: الموظفون غير مؤهلين ، ولديهم خبرة قليلة ، ولا يريدون أن يكونوا مسؤولين ، والأسلوب التوجيهي هو الأنسب ؛
2. مستوى النضج المعتدل: قد لا يكون لدى الموظفين ما يكفي من التعليم والخبرة ، ولكن يظهرون الثقة بالنفس والقدرة والرغبة في العمل ، والأسلوب المقنع هو الأفضل ؛
3. مستوى عالٍ من النضج: قد يتمتع المرؤوسون بالتعليم والخبرة اللازمتين ، لكن لا يمكن الاعتماد عليهم ، الأمر الذي يتطلب إشرافًا من القائد ، ويكون أسلوب المشاركة فعالاً ؛
4. مستوى عالٍ جدًا من النضج: يتمتع المرؤوسون بمستوى عالٍ من التعليم والخبرة والاستعداد لتحمل المسؤولية ، والأنسب هو أسلوب التفويض.

على الرغم من أن النموذج بسيط للغاية ومناسب من الناحية النظرية ، إلا أنه لم يحظ بقبول عالمي. على وجه الخصوص ، أشار النقاد إلى عدم وجود طريقة ثابتة لقياس النضج. التقسيم المبسط لأساليب القيادة وعدم الوضوح حول المرونة في سلوك القائد.

نموذج آخر للقيادة الظرفية هو نموذج صنع القرار الذي طوره V. Vroom و Yotton (Vroom، V. H.، & Yetton، P. W.، 1973) [13]. وفقًا للنموذج ، هناك خمسة أساليب قيادة يتم استخدامها اعتمادًا على المدى الذي يُسمح فيه للمرؤوسين بالمشاركة في صنع القرار:

1. السلطوية الأولى: جميع قرارات القائد تتخذ بشكل مستقل ؛
2. الاستبدادي الثاني: يستخدم القائد المعلومات الواردة من المرؤوسين ، ولكن بعد ذلك يتخذ قرارًا بشكل مستقل ؛
3. الاستشاري الأول: يعتمد قرار المدير المستقل على المشاورات الفردية مع المرؤوسين ؛
4. الاستشاري الثاني: يعتمد قرار المدير المستقل على التشاور الجماعي مع المرؤوسين ؛
5. المجموعة (الشريك) II: يتم اتخاذ القرارات مع المجموعة.
6. في وقت سابق من النموذج ، كان هناك نمط من "المجموعة الأولى" ، ولكن تم استبعاده ، لأنه يختلف قليلاً عن أسلوب "المجموعة الثانية".

لتقييم الموقف من قبل القائد ، تم تطوير سبعة معايير ، والتي تشمل: قيمة القرار ؛ توافر المعلومات والخبرة ؛ هيكلة المشكلة. معنى موافقة المرؤوسين ؛ احتمال دعم قرار وحيد ؛ تحفيز المرؤوسين احتمال الصراع بين المرؤوسين.

يتم تحويل كل معيار إلى سؤال يمكن للمدير أن يطرحه على نفسه لتقييم الموقف.

هذا النموذج مناسب جدًا لهيكلة طرق اتخاذ القرار. ومع ذلك ، فإن النموذج نفسه ليس سوى نموذج لصنع القرار ، وليس قيادة. لا يشرح كيفية إدارة المرؤوسين بفعالية ولا يقول أي شيء عن كيفية خلق الدافع لتحقيق الهدف بين المتابعين ، على الرغم من أن معيار تحفيز المرؤوسين يؤخذ في الاعتبار في عملية صنع القرار. يهدف النموذج ، بدلاً من ذلك ، إلى تجنب النزاعات وسخط المرؤوسين ، مع اتخاذ القرار الوحيد ، وعلى العكس من ذلك ، في عملية زيادة كفاءة القرار من خلال إشراك المرؤوسين في عملية اعتماده.

يشير نموذج Stinson & Johnson Situational Leadership [11] إلى أن أسلوب القيادة الموجه نحو العلاقات مهم عند أداء عمل منظم للغاية ، ويجب تحديد مستوى الاهتمام بالعمل من خلال خصائص المتابعين وطبيعة العمل. بحد ذاتها.

الاهتمام الكبير بالعمل فعال في المواقف التي:

1. العمل منظم ، لدى المتابعين حاجة كبيرة للإنجاز والاستقلالية ولديهم المعرفة والخبرة ؛
2. العمل غير منظم ولا يشعر المتابعون بالحاجة للإنجاز والاستقلالية ومعرفتهم وخبراتهم دون المستوى المطلوب.

انخفاض الاهتمام بالعمل يكون فعالا للقائد عندما:

1. العمل منظم للغاية ولا يشعر المتابعون بالحاجة إلى الإنجاز والاستقلالية بشرط أن يكون لديهم المعرفة والخبرة اللازمتان ؛
2. العمل غير منظم ولدى المتابعين حاجة ماسة للإنجاز والاستقلالية لأن لديهم الكثير من المعرفة والخبرة.

يفترض النموذج أن خصائص المتابعين حاسمة في اختيار أسلوب فعال للقائد.

في نظرية الموارد الواعية ، سعى F. Fiedler و J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] إلى التحقيق في عملية تحقيق أداء جماعي عالي. تستند النظرية على الفرضيات التالية:

1. تحت الضغط ، يركز القائد على القضايا الأقل أهمية ، وقدراته المعرفية تشتت انتباهه عن الهدف الرئيسي. نتيجة لذلك ، لا تعمل المجموعة بكامل طاقتها.
2. ترتبط القدرة المعرفية للقادة الاستبداديين ارتباطًا وثيقًا بأداء المجموعة أكثر من غيرهم. ومع ذلك ، في كلتا الحالتين يكون الارتباط موجبًا.
3. إذا لم تمتثل المجموعة لتعليمات القائد ، فلا يمكن تنفيذ الخطط والقرارات. هذا يعني أن الارتباط بين القدرات المعرفية للقائد وأداء المجموعة يكون أعلى عندما تدعم المجموعة القائد.
4. القدرات المعرفية للقائد ستزيد فقط من فعالية المجموعة إلى الحد الذي تكون فيه ضرورية لإكمال المهمة.
5. سيتم تحديد السلوك الاستبدادي للقائد من خلال طبيعة علاقته مع المرؤوسين ، ودرجة المهمة المنظمة ودرجة السيطرة على الموقف.

أجرى فيدلر بحثًا يدعم الأحكام الرئيسية لنظرية الموارد المعرفية. ومع ذلك ، بالنسبة للجزء الأكبر ، هذا ليس ميدانيًا ، ولكنه بحث معمل ، أي لا تزال مسألة تعميم هذه النظرية مفتوحة.

نموذج حديث آخر للقيادة الظرفية هو "نموذج ثلاثي الأبعاد للقيادة الظرفية" بقلم دبليو جيه ريدين [9]. وهو يعتمد على عوامل ظرفية مثل: التكنولوجيا ، ونظام قيم المنظمة ، وقائد القائد ومتطلباته ، وزملاء القائد ومرؤوسوه.

يؤدي استخدام الأسلوب غير المناسب إلى حقيقة أن المرؤوسين ينظرون إلى القائد على أنه يلعب دورًا غير عادي.

يميز النموذج أيضًا بين وضعين لسلوك القائد: توجيه المهمة وتوجيه العلاقة.

بناءً على هذه المعايير ، تم بناء مصفوفتين: مصفوفة أنماط القيادة ومصفوفة إدراك أنماط القيادة.نتيجة لذلك ، يمكنك الحصول على المجموعات التالية:

1. يتميز أسلوب العزل بمزيج من الاتجاه المنخفض تجاه العلاقة والمهمة. ينظر المرؤوسون إلى مثل هذا القائد على أنه بيروقراطي (فار) ؛
2. يتم تعريف أسلوب التفاني من خلال توجيه مهمة عالي واتجاه علاقة منخفض. ينظر المرؤوسون إلى مثل هذا القائد باعتباره مستبدًا خيرًا (طاغية) ؛
3. يتم استخدام أسلوب متماسك بدرجة عالية من اتجاه العلاقة ودرجة منخفضة من توجيه المهمة. ينظر مرؤوسوه إلى مثل هذا القائد على أنه "مطور" (مبشر) ؛
4. يفترض النمط الموحد كلاً من اتجاه المهمة والعلاقة. بالنسبة للمرؤوسين ، يعمل هذا القائد كقائد موحد (موفق).

إذا تم اختيار النمط بشكل صحيح ، فإن المرؤوسين يدركون القائد وفقًا للخاصية الأولى (بدون أقواس). إذا تم اختياره بشكل غير صحيح ، فسيتم تعيين الخصائص الموجودة بين قوسين إلى المدير.

هذا المفهوم مثير للاهتمام إذا كنا نحاول تقييم العلاقة بين المرؤوسين والقائد ، ومع ذلك ، فإنه لا يقول شيئًا عن فعالية المجموعة اعتمادًا على أسلوب القيادة. بعد كل شيء ، لا يمكن القول على وجه اليقين أنه من خلال النظر إلى القائد على أنه بيروقراطي ، فإن المجموعة ستعمل بشكل أكثر كفاءة من اعتباره متذبذبًا.

وبالتالي ، فإن نظريات الشخصية الظرفية تمكنت من تضمين كل من أهمية المتغيرات الظرفية ونشاط القائد ، مما يعوض عن أوجه القصور في النظريات الظرفية. في الوقت نفسه ، يتزايد أيضًا عدد المشكلات المرتبطة بالتعقيد المتزايد للمفاهيم. هناك حاجة لتطوير ليس فقط طرق تشكيل أسلوب القيادة ، ولكن أيضًا طرق لتقييم المتغيرات الظرفية بكفاءة ، والتي يعد تطويرها أمرًا صعبًا إلى حد ما ، وتلك الأساليب التي تم تطويرها بالفعل لا تلبي دائمًا معايير العلم حرف. يضاف إلى ذلك مشكلة مرونة سلوك القائد. من ناحية ، افترضت النظريات السلوكية إمكانية تدريس سلوك القيادة ، ولكن من ناحية أخرى ، لم يقم أحد بإلغاء الأحكام الرئيسية لنظرية سمات الشخصية. في هذا الصدد ، يمكننا القول أنه حتى مع التحديد الصحيح لمعايير الموقف والاختيار الصحيح لأسلوب القيادة ، قد يتحول تنفيذ أسلوب القيادة هذا إلى مهمة مستحيلة لشخص معين.

نظريات الشخصية الظرفية

مجموعة نظريات الشخصية الظرفية تمس ما سبق. في إطارها ، يتم النظر في كل من السمات النفسية للقائد والظروف التي تتم فيها عملية القيادة في وقت واحد.

لذلك ، يعلن E. Wesbur (E. Wesbur) أن دراسة القيادة يجب أن تشمل سمات الفرد والظروف التي يتصرف فيها.

وفقا ل K. Keis ، فإن القيادة هي نتيجة لثلاثة عوامل: سمات الشخصية ، والسمات الشخصية. خصائص المجموعة وأعضائها ؛ مشكلة المجموعة.

يقول س. كازي أن القيادة تتولد من ثلاثة عوامل: شخصية القائد ومجموعة أتباعه والوضع.

يعتقد H. Gert و S. Mills أنه من أجل فهم ظاهرة القيادة ، من الضروري الانتباه إلى عوامل مثل سمات ودوافع القائد ، وصورته ، ودوافع الأتباع ، وسمات الدور القيادي ، "السياق المؤسسي" "و" الوضع ".

وبالتالي ، فإن هذه المجموعة من النظريات تحد من استخدام القيادة إلى حد أكبر حتى من نظرية سمات الشخصية ، لأنها تشير ليس فقط إلى حاجة القائد إلى بعض الصفات الشخصية الفطرية ، ولكن أيضًا أن هذه الصفات لا يمكن تطبيقها إلا في حالة معينة. نتيجة لذلك ، هناك مشكلة تدريب وتطوير القادة ، وهو أمر غير ممكن في هذه الحالة ، وكذلك مشكلة اختيار قائد لموقف معين.وهذا بدوره يؤدي إلى الحاجة إلى تطوير طرق صالحة: أولاً ، تحليل الموقف ، وثانيًا تحليل الصفات القيادية.

استنتاج.

كما لاحظ ف. سميث (F. أعظم تأثير.

استمرارًا في تفكيره ، يجدر القول إن المشكلة هنا ، بدلاً من ذلك ، ليست النهج الخاطئ لتحديد العوامل الظرفية ، بل النهج الخاطئ لفهم ظاهرة القيادة ذاتها.

وهذا يعني أنه في أغلب الأحيان ، تُفهم القيادة على أنها "قيادة فعالة" ، وليست قيادة في حد ذاتها. جاء هذا المفهوم الخاطئ من الترجمة غير الصحيحة للمصطلح الأجنبي "القيادة" ، والذي يعني في البلدان الناطقة باللغة الإنجليزية القيادة والقيادة (وبالتالي ، لا يوجد أي تمييز بين القيادة والقيادة). نتيجة لذلك ، فإن النهج الظرفية هو استمرار لأوجه القصور في النهج السلوكي والشخصي ، حيث يواصل معظم الباحثين في إطاره استخدام سوء فهم القيادة ، على الرغم من أنهم يكملون هذا الفهم بمتغيرات الموقف. في معظم الحالات ، لا يتم إيلاء أي اهتمام للمتابعين أنفسهم ودوافعهم ، بل هو على وجه التحديد خلق دافع داخلي للمتابع لتحقيق هدف هو الوظيفة الرئيسية للقائد.

يقودنا هذا إلى الحاجة إلى إنشاء نماذج بديلة جديدة للقيادة الظرفية ، حيث سيتم فهم القيادة بشكل صحيح في البداية وبعد ذلك فقط يتم أخذها في الاعتبار في سياق موقف معين.

تم عرض إحدى هذه المحاولات في مقال آخر للمؤلف [1]. واعتبرت ثلاثة أنماط للقيادة: تنافسية ، ومتكاملة ، وتعاونية. يعتمد استخدام أسلوب أو آخر على درجة بدائية أعضاء المجموعة (في الوقت الحالي ، يتم تطوير دراسة هذا الاعتماد). في الوقت نفسه ، تم تطوير أساليب القيادة هذه أيضًا في أطروحة الماجستير ، حيث تم تسليط الضوء على عدد كبير من المتغيرات الظرفية التي تؤثر على تشكيل أسلوب القيادة ، بالفعل في سياق المنظمة.

تكمن قيمة هذا النموذج في حقيقة أنه في البداية تمت دراسة مظاهر أنماط القيادة المحددة بمعزل عن الإدارة (مؤلف الدراسات التي على أساسها تم إنشاء التصنيف أعلاه لأساليب القيادة هو T. V. Bendas). وبالتالي ، فإن هذه الأساليب تسمح على الأقل بعزل النفس عن تأثير العامل الرسمي على فعالية القيادة ، مما يعطينا ارتباطًا "أنقى" بين مظاهر القيادة وأنشطة المجموعة.

ومع ذلك ، من المخطط تطوير النموذج المقترح أعلاه في إطار نهج تكاملي ومنهجي وعملية ، بما في ذلك المزيد والمزيد من المتغيرات في الاعتبار. على وجه الخصوص ، تم تضمين الاعتماد الموصوف أعلاه لأساليب القيادة والمواقف في نموذج أوسع يسمى "مجمع القيادة" [1] [2] ، والذي يتضمن مراعاة متغيرات مثل: صفات القائد ، وطريقة القائد يتفاعل مع المجموعة ، وصفات المجموعة والأفراد التابعين ، والعوامل الخارجية.

في الختام ، يجب التذكير بضرورة فهم القيادة ، أولاً ، كعملية اجتماعية نفسية معقدة ، وليس فقط كسلسلة من ردود الفعل السلوكية ، وثانيًا ، كعملية مرتبطة بدوافع الأتباع ، بينما الكفاءة هو مجرد عرض جانبي. التأثير. تهتم نظرية الإدارة بنظرية القيادة ، وليس القيادة. ولكن الغريب أن القيادة الحقيقية هي التي تساعد على زيادة إنتاجية الأنشطة عدة مرات. سيتم تحقيق أكبر قدر من الكفاءة عندما نعتبر القيادة بنية فوقية على القيادة ، وبالتالي الجمع بين المكونات العقلانية والمحفزة.

القائمة الببليوغرافية:

1. أفدييف ب.وجهة نظر حديثة حول تشكيل أساليب القيادة في منظمة // آفاق الاقتصاد العالمي في ظروف عدم اليقين: مواد المؤتمرات العلمية والعملية لأكاديمية عموم روسيا للتجارة الخارجية التابعة لوزارة التنمية الاقتصادية لروسيا. - م: VAVT ، 2013. (مجموعة مقالات للطلاب وطلاب الدراسات العليا ؛ العدد 51).

2. Avdeev P. الاتجاهات الحديثة لتطوير القيادة في منظمات التجارة الخارجية // آفاق ومخاطر تطور الاقتصاد العالمي: مواد المؤتمرات العلمية والعملية VAVT / أكاديمية عموم روسيا للتجارة الخارجية التابعة لوزارة التنمية الاقتصادية لروسيا. - م: VAVT ، 2012. (مجموعة مقالات للطلاب وطلاب الدراسات العليا ؛ العدد 49).

3. Tebut L. G.، Chiker V. A. علم النفس الاجتماعي التنظيمي. SPb.: Rech، 2000. S 84-85.

4. فيدلر ف. إي. نظرية فاعلية القيادة. نيويورك: ماكجرو هيل. 1967.

5. فيدلر ، إف. وجارسيا ، ج. مناهج جديدة للقيادة والموارد المعرفية والأداء التنظيمي ، نيويورك: جون وايلي وأولاده. 1987

6. Hersey P.، Blanchard K. H. لذا تريد أن تعرف أسلوب قيادتك. التدريب والتطوير (2): 1974.1-15.

7. بيت R. J.. مسار-هدف نظرية فاعلية القيادة. العلوم الإدارية الفصلية 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S.، Jermier J. M. بديل للقيادة: معناها وقياسها. السلوك التنظيمي والأداء البشري 23 (3). 1978.375-403.

9. ريدين. دبليو إدارة الفعالية نيويورك ، 1970.

10. سبنسر ، هربرت. دراسة علم الاجتماع. نيويورك: دي إيه أبليتون. 1841

11. Stinson J. E.، Johnson T. W. نظرية هدف المسار للقيادة: اختبار جزئي وصقل مقترح // مجلة أكاديمية الإدارة -18 ، العدد 2 ، 1974.

12. تانينباوم. R. القيادة والتنظيم. نهج علم السلوك ، نيويورك ، 1961.

13. Vroom V. H. ، Yetton P. W. القيادة واتخاذ القرار. مطبعة جامعة بيتسبرغ: بيتسبرغ. 1973.