أدوار ووظائف القائد

2024 مؤلف: Harry Day | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 15:39

في هذه المقالة ، سنتحدث عن الوظائف التي يؤديها القائد عند إدارة مجموعة. سيتم اشتقاق هذه الوظائف من الأدوار القيادية ، والتي سيتم مناقشتها أدناه.

اكتشف J. Moreno ، مطور الدراما النفسية (أحد أنظمة العلاج النفسي) وطريقة القياس الاجتماعي ، أن نظام العلاقات بين الأشخاص يتكون من مواقف الحالة التالية:

1. القائد - عضو في المجموعة يتمتع بأعلى حالة إيجابية ، أي يتمتع بالسلطة ويؤثر على المجموعة ، ويحدد الخوارزمية لحل المشكلات التي تواجه المجموعة.
2. النجم هو شخص جذاب عاطفيًا للمجموعة. قد يمتلك النجم أو لا يمتلك المهارات التنظيمية اللازمة للقائد ، وبالتالي قد لا يكون كذلك.
3. مقبول - أعضاء المجموعة الذين يتمتعون بمكانة إيجابية متوسطة والذين يدعمون القائد في جهوده لحل مشكلة المجموعة
4. معزول - أعضاء مجموعة ليس لديهم وضع الصفر ويسحبون أنفسهم من المشاركة في التفاعل الجماعي. قد تكون الخصائص الشخصية (على سبيل المثال ، الخجل ، والانطواء ، ومشاعر الدونية والشك الذاتي) هي أسباب هذا الإقصاء الذاتي.
5. مرفوض - أعضاء مجموعة لديهم وضع سلبي ، تم استبعادهم بوعي أو بغير وعي من المشاركة في حل مشاكل المجموعة.

حدد R. Schindler (راؤول شندلر) خمسة أدوار جماعية.

1. ألفا هو القائد ، يشجع المجموعة على اتخاذ إجراءات ، يناشد المجموعة.
2. بيتا خبير ولديه معرفة ومهارات وقدرات خاصة تتطلبها المجموعة أو تحترمها المجموعة ؛ سلوكه ينتقد الذات ومنطقي.
3. جاما أعضاء سلبيون وقابلون للتكيف يحاولون الحفاظ على سرية هويتهم ، ومعظمهم يتماهون مع ألفا.
4. أوميغا عضو "متطرف" يتخلف عن المجموعة بسبب بعض الاختلاف أو الخوف.
5. دلتا هي خصم ، معارض يعارض الزعيم بنشاط.

في أي منظمة ، هناك توزيع ديناميكي لأدوار العمل. تم اكتشاف هذه الظاهرة الاجتماعية لديناميات المجموعة لأول مرة بواسطة M. Belbin. وهو يتألف من حقيقة أن كل عضو من أعضاء المجموعة يلعب في نفس الوقت دورين: الدور الوظيفي يتبع الهيكل الرسمي للمنظمة ؛ دعا المؤلف الثاني "دور في مجموعة".

من خلال التجريب ، حدد ثمانية أدوار تجارية يمكن لأعضاء الفريق القيام بها:

1. زعيم. ثقة بالنفس مع تطوير ضبط النفس. قادرة على التعامل مع جميع المقترحات دون تحيز. تم تطوير الرغبة في تحقيق. لا شيء أكثر من ذكاء عادي ، إبداع معتدل.
2. المنفذ. ديناميكي ، لا يهدأ ، يميل إلى التقدم على الآخرين ، اجتماعي. الحزم والاستعداد لمحاربة الجمود والرضا عن النفس وخداع الذات. الميل للاستسلام للاستفزازات والتهيج ونفاد الصبر.
3. منشئ الفكرة. الفردية مع عقلية جادة. ذكاء وخيال متطور ، معرفة واسعة ، موهبة. ميل إلى الغيوم ، وعدم الاهتمام بالأمور العملية والبروتوكول.
4. ناقد موضوعي. الرصانة والحذر وقليل من العاطفة. التقدير ، الحكمة ، العقل السليم ، التطبيق العملي ، المثابرة. عدم الانجراف في أسر الآخرين.
5. المنظم ، أو رئيس الأركان. متحفظ مع شعور قوي بالواجب وسلوك يمكن التنبؤ به. القدرات التنظيمية والذكاء العملي والكفاءة والانضباط. ليست مرنة بما فيه الكفاية ، محصنة ضد الأفكار التي لم تُقال.
6. المورد. الميل إلى الحماس والفضول والتواصل الاجتماعي. يتواصل بسهولة مع الأشخاص ، ويتعلم بسرعة عن الأشياء الجديدة ، ويحل الصعوبات بسهولة. يميل إلى فقدان الاهتمام بالعمل بسرعة.
7. روح المجموعة. رقيق ، حساس ، موجه نحو التواصل.إنه يستجيب لاحتياجات الناس ومتطلبات الموقف ، ويخلق جوًا من العمل الودي. متردد في اللحظات الحرجة.
8. وحدة إنهاء أو وحدة تحكم. الضمير والاجتهاد وحب النظام والميل إلى الخوف من كل شيء. القدرة على إنهاء الأمر ، التحذلق ، الدقة. القلق من تفاهات يمكن أن يحد من حرية تصرف الزملاء.

لا يجب بالضرورة أن تضم كل مجموعة ثمانية أعضاء ، وفقًا لعدد الأدوار. من المستحسن أن يلعب الشخص في المجموعة أكثر من دور.

يحدد Henry Mintzberg 10 أدوار يقوم بها المديرون. يتم تصنيف هذه الأدوار إلى ثلاث فئات عامة:

الأدوار الشخصية تنبع من سلطة ومكانة القائد وتغطي مجال تفاعله مع الناس.

1. دور الرئيس التنفيذي, التي تفي تقليديا بواجبات ذات طبيعة قانونية واجتماعية.
2. دور القائد يعني المسؤولية عن تحفيز المرؤوسين ، وكذلك عن التوظيف والتدريب والقضايا ذات الصلة.
3. المدير يعمل كحلقة وصل, ضمان تشغيل شبكة من جهات الاتصال الخارجية ومصادر المعلومات التي توفر المعلومات وتقدم الخدمات.

أدوار إعلامية من المفترض أن يتحول المدير إلى مركز لمعالجة المعلومات.

1. يتضمن دور متلقي المعلومات جمع المعلومات لعملهم.
2. يتم تحقيق دور موزع المعلومات في نقل المعلومات المستلمة والمعالجة.
3. يتمثل دور الممثل في نقل المعلومات إلى جهات الاتصال الخارجية للمنظمة.

أدوار صنع القرار:

1. يبحث رائد الأعمال عن فرص للتحسين وتحسين الأنشطة ويتحكم في تطوير بعض المشاريع.
2. مسؤول تخصيص الموارد هو المسؤول عن صياغة وتنفيذ البرامج والجداول الزمنية المتعلقة بالتنسيق واستخدام الموارد.
3. مستكشف الأخطاء ومصلحها مسؤول عن الإجراء التصحيحي المطلوب في حالة حدوث عطل في البرنامج.
4. المفاوض مسؤول عن تمثيل المنظمة في المفاوضات.

كل هذه الأدوار العشرة ، مجتمعة ، تحدد نطاق ومحتوى عمل المدير.

L. I. يحدد أومانسكي ستة أنواع (أدوار) للقائد:

1. زعيم منظم (ينفذ تكامل المجموعة) ؛
2. قائد البادئ (يهيمن على حل المشكلات ، ويطرح الأفكار) ؛
3. القائد المولد للمزاج العاطفي (يشكل مزاج المجموعة) ؛
4. زعيم مثقف (لديه معرفة واسعة) ؛
5. القائد القياسي (هو مركز الانجذاب العاطفي ، ويعمل كنموذج ومثالي) ؛
6. قائد - سيد ، حرفي (متخصص في أي نوع من الأنشطة).

اقترح B. D. Prygin تقسيم الأدوار القيادية وفقًا لثلاثة معايير:

المحتوى مميز:

1. إلهام القادة الذين يطورون ويقترحون برنامجًا للسلوك ؛
2. القادة المنفذين ومنظمي تنفيذ برنامج معين ؛
3. القادة الذين هم على حد سواء ملهمين ومنظمين.

تتميز بالأسلوب:

1. أسلوب القيادة السلطوية. يتطلب القائد قوة احتكارية ، ويحدد بمفرده الأهداف وطرق تحقيقها. يحاول مثل هذا القائد التأثير بالطرق الإدارية. يوفر النمط الوقت ويجعل من الممكن التنبؤ بالنتيجة ، ولكن عند استخدامه ، يتم قمع مبادرة المتابعين.
2. أسلوب القيادة الديمقراطية. القائد محترم وموضوعي في التعامل مع أعضاء المجموعة. يبدأ مشاركة الجميع في أنشطة المجموعة ، ويحاول توزيع المسؤولية بين أعضاء الفريق. المعلومات متاحة لجميع أعضاء الفريق.
3. أسلوب القيادة السلبية. يبتعد القائد عن المسؤولية ، ويحولها إلى مرؤوسيه ، بينما يحاول تجنب الاتصال بهم تمامًا.

حسب طبيعة النشاط ، يتم تمييزهم:

1. نوع عالمي يظهر باستمرار صفات القائد ؛
2. ظرفية ، تظهر صفات القائد فقط في موقف معين.

بالإضافة إلى ما سبق ، غالبًا ما يتم استخدام تصنيف القادة اعتمادًا على تصور المجموعة:

1. "واحد منا". لا يبرز القائد بين أعضاء المجموعة. يُنظر إليه على أنه "الأول بين أنداد" في منطقة معينة ، عن طريق الصدفة ، وجد نفسه في منصب قيادي.
2. أفضل منا. يبرز القائد من المجموعة بعدة طرق ويُنظر إليه على أنه نموذج يحتذى به.
3. "رجل صالح". يُنظر إلى القائد وتقديره باعتباره تجسيدًا لأفضل الصفات الأخلاقية.
4. "وزير". القائد هو المتحدث باسم مصالح المجموعة والأفراد التابعين ، ويسترشد بآرائهم ويعمل نيابة عنهم.

غالبًا ما لا تتطابق أو تتداخل أنواع تصور القائد من قبل أفراد المجموعة. وبالتالي ، قد يقوم أحد الموظفين بتقييم القائد على أنه "واحد منا" ، بينما ينظر إليه الآخرون في نفس الوقت على أنه "الأفضل منا" و "وزير" ، وما إلى ذلك.

اعتمادًا على التأثير على تنفيذ أهداف المنظمة ، تنقسم القيادة إلى:

1. بناءة ، تساهم في تنفيذ أهداف مجموعة المنظمة ؛
2. مدمرة ، تتشكل على أساس تطلعات تلحق الضرر بالمنظمة ؛
3. محايد ولا يؤثر على الأداء.

حدد R. Bales و P. Slater دورين قياديين:

1. يتخذ القائد الفعال (الأعمال) إجراءات تهدف إلى حل المهمة الموكلة إلى المجموعة
2. يقوم القائد المعبر بالأنشطة المتعلقة بالتكامل الداخلي للمجموعة.

حدد إريك برن ثلاثة أدوار قيادية رئيسية:

1. القائد المسؤول في المقدمة وفي الأفق ، يلعب دور القائد في الهيكل التنظيمي ؛ تم استدعاؤه أولاً للمحاسبة.
2. القائد الفعال هو الشخص الذي يتخذ القرارات بالفعل ؛ قد يكون له دور في الهيكل التنظيمي وقد لا يكون ؛ قد يكون في الخلفية ، لكنه أهم شخص في هيكل المجموعة.
3. للقائد النفسي التأثير الأكبر على البنية الخاصة لأعضاء المجموعة ويحتل مكانة القيادة في صور مجموعتهم (الصورة الذهنية لماهية المجموعة أو ما يجب أن تكون عليه).

كما يقسم القادة إلى ابتدائي وثانوي:

1. القائد الأساسي هو مؤسس المجموعة أو أحد أعضاء المجموعة الذي يغير دستورها وقواعدها ومعاييرها.
2. يتبع القائد التابع المسار الذي وضعه القائد الأساسي.

يمكننا القول أن الأدوار القيادية في مختلف المفاهيم هي ، في معظمها ، تلك الوظائف التي يمكن أن يؤديها القائد. بناءً على تحليل التصنيفات المذكورة أعلاه ، من الضروري إبراز الوظائف التي يجب أن يؤديها القائد من أجل التنظيم الأكثر فعالية لعمليات القيادة. عند تجميع تصنيف الوظائف القيادية ، لم يأخذ المؤلف في الاعتبار تلك الأدوار القيادية التي تقيم القائد ، كما كان ، من موقع ميتا. على وجه الخصوص ، هذه التصنيفات هي كما يلي:

تقسيم القادة إلى رسمي وغير رسمي. نحن نفهم القيادة كعملية غير رسمية واجتماعية نفسية للتفاعل بين الأفراد. النوع الرسمي من التفاعل يعني الاعتماد على الهيكل الاجتماعي ، وبالتالي ، فهو لا يتعلق بالقيادة ، ولكنه يتعلق بالقيادة.

تقسيم القادة إلى: بنّاء وهدام ومحايد. يتضمن هذا التصنيف تقييمًا شخصيًا خارجيًا للنشاط الذي يولده قائد معين. لا يمكن تحديد الإجراءات إلا فيما يتعلق بالهدف المحدد للمجموعة. إذا كان القائد يساهم في تحقيق المجموعة للأهداف ، فيمكن تسمية هذه الإجراءات بأنها بناءة ، وإذا عارضوا ، فلا يمكنهم ذلك. لكن هذا النهج مقبول فقط عندما ننظر في تصرفات القائد فيما يتعلق بالأهداف التنظيمية. وبناءً على ذلك ، فإن هذا التصنيف مقبول فقط لإدارة المنظمة ، لأنه يسمح لك بمكافأة القادة الذين يساهمون في تطوير الشركة ، ومعاقبة أولئك الذين لديهم صفات قيادية ، ويريدون تحقيق أهدافهم. ومع ذلك ، عندما نتحدث عن تفاعل القيادة غير الرسمي ، فإننا نعني به التحرك نحو الهدف الذي يحدده القائد للمجموعة.إذا كان هذا الهدف يرضي المجموعة ، عندها يوافق الناس على اتباع القائد ، والعكس صحيح أيضًا. إذا وافق الناس على هدف لا يلبي احتياجاتهم ، فعندئذ يكون هناك إكراه وليس قيادة. إذا أخذنا في الاعتبار عملية القيادة بغض النظر عن المنظمة ، يتبين أنه من المستحيل تمييز قائد محايد ، لأن القائد هو الذي يضع الأهداف ويحفزها لتحقيقها ويقترح الحلول ويوزع المسؤولية. إذا كان القائد لا يفي بهذه الوظائف الأساسية ، فإنه في الحقيقة ليس له أي تأثير على أداء المجموعة ، ولكن لا يمكن أن يسمى قائدًا أيضًا.

لن نأخذ في الاعتبار أيضًا تصنيف القادة إلى أساسي وتابع ، لأنه يقيم القادة فيما يتعلق بمساهمتهم في تكوين المجموعة ، بدلاً من الوظائف التي يؤدونها. علاوة على ذلك ، تعتبر برن القائد الأساسي والقائد التابع في سياقات مختلفة: قد يكون القائد الأساسي هو مؤسس العقيدة (على سبيل المثال ، سيغموند فرويد) ، والقائد الثانوي الذي يتبع هذه العقيدة. نحن نتحدث هنا عن مجموعات مختلفة: فرويد نفسه يمكن أن يجلس في المنزل ولا علاقة له بالمجموعة التي يعلّم فيها أتباعه ، كونهم في الواقع مصدر مادة لهذا التابع. في الحالة الأخيرة ، بالطبع ، يمكن أن يكون هناك صراع بين هذين الزعيمين ، كما في حالة فرويد نفسه وألفريد أدلر أو كارل يونج ، ولكن بعد ذلك يتعين على الطلاب بالفعل اختيار من ومتى يتبعون. ومن ثم ، فإن القائد التابع إما يصبح القائد الأساسي ، أو يتوقف عن كونه أي قائد على الإطلاق. وبالتالي ، فإن اختيار هذه الفئات يكون منطقيًا فقط عندما تتوافق آراء القائد التابع مع آراء القائد الأساسي وعندما لا يكونون في مساحة اجتماعية واحدة (وإلا فإن القائد الأساسي سيصبح القائد الوحيد والقائد التابع ببساطة لن تكون هناك حاجة).

يعكس عدد من التصنيفات فقط الدرجات المقارنة للقيادة ("واحد منا" و "الأفضل منا" ، إلخ) أو موقف الفرد في المجموعة ("ألفا" و "بيتا" ، إلخ). التصنيفات التي تعكس الموقف الهرمي والوظيفي في المجموعة مقبولة ، لكنها تعكس المستوى الذي يتم فيه أداء وظائف قيادية معينة وحدود هذا الأداء ، بدلاً من خصوصيتها.

يبدو أن تصنيف القادة إلى عالميين وظرفية أمر وثيق الصلة حقًا ، نظرًا لأن بعض الأفراد غالبًا ما يتخذون موقعًا قياديًا تحت تأثير موقف معين ، مما يمنحهم الفرصة لإزاحة القائد العالمي. ومع ذلك ، لا تنعكس الخصوصية الوظيفية هنا أيضًا ، بل يتم تحديد إمكانية القيادة الظرفية من خلال الملء المحدد للوظائف الفردية (على سبيل المثال ، في حالة الأزمات ، قد تكون هناك حاجة إلى شخص لديه مجموعة محددة جدًا من المعرفة أن القائد العالمي لا يمتلك ، أي أن وظيفة الخبير تبقى مع كل من القادة ، فقط الحالة الظرفية لها محتوى أكثر تحديدًا لهذه الوظيفة).

سيتم عرض تصنيف المؤلف لهذه الوظائف أدناه:

1. التحفيز … يجب أن يكون القائد قادرًا على تحفيز المجموعة وأعضائها لتحقيق الهدف. في جوهرها ، القيادة نفسها هي عملية تحفيز مستمرة وموجهة. أدوات تنفيذ التحفيز تفترض أن القائد لديه: موارد معينة لتنفيذ المكافآت والعقوبات والسلطة (رسمية و / أو غير رسمية) ؛ مهارات نقل التعبير وتغيير المعتقدات ؛ ذكاء عاطفي واجتماعي متطور ، إلخ ؛ القدرة على وصف تحقيق الهدف بعبارات جذابة بحيث تلبي احتياجات المتابعين. بالنسبة إلى Belbin ، يتم تنفيذ هذه الوظيفة من قبل القائد - روح الجماعة ؛ بالنسبة لأومانسكي ، القائد هو مولد للمزاج العاطفي. Parygin لديه قائد ملهم.
2. منظمة … يجب أن يكون القائد قادرًا على توزيع المسؤوليات في المجموعة (تنظيم العلاقات الأفقية) ، والتحكم في التسلسل الهرمي للمجموعة (تنظيم الروابط الرأسية) ، وكذلك الوصول إلى الموارد اللازمة لتنفيذ أنشطة المجموعة. يمكن أن يكون هذا المورد هو المعرفة نفسها ، حول كيفية الحصول على الموارد الضرورية الأخرى ، ويمكن أن تكون معرفة ومهارات القائد ، ونموذج سلوكه ، وقدرته على التحفيز ، وقدرته على التأثير أو تقديم مثال ، بالإضافة إلى قدرته لإدارة الحالة العاطفية للشخص. لأداء الوظيفة ، يجب على القائد: أن يكون قادرًا على تفويض السلطة وممارسة السلطة ؛ يمتلكون مهارات الهيمنة (استخدام غير اللفظية (الإيماءات ، تعابير الوجه ، المسافة ، إلخ) واللفظية (الأحكام القيمية ، الوصف الكفء لقدراتهم ، إلخ) طرق إثبات القوة). بالنسبة إلى Belbin و Umansky ، يتم تنفيذ هذه الوظيفة بواسطة زعيم منظم ؛ بالنسبة إلى Mintzberg ، يتم توزيع هذه الوظيفة على معظم الأدوار المخصصة له.
3. السيطرة (الثواب والعقاب) … يجب على القائد أن يكافئ أولئك الذين يدفعون المجموعة نحو الهدف وأن يعاقب أولئك الذين يعترضون طريقهم. يجب على القائد: أن يكون قادرًا على تقييم وتعزيز السلوك الصحيح ؛ لديها موارد معينة لممارسة السيطرة ؛ لديه القدرة والقوة للمعاقبة (وإلا فإنه سيفقد السيطرة على الموقف) ؛ أن يكونوا قادرين على التعبير بكفاءة عن رضاهم أو عدم رضاهم عن نتائج المتابع ؛ تكون قادرة على توجيه المجموعة لتشجيع الفرد أو العكس لاضطهاده. يجب أن تتماشى طرق مكافأة المتابعين مع احتياجاتهم ومساهمتهم في القضية المشتركة. كما يجب احترام مبادئ العدالة عند تنفيذ العقوبة. بالنسبة إلى Belbin ، يتم تنفيذ هذه الوظيفة بواسطة وحدة التحكم.
4. تخطيط … يجب أن يكون القائد قادرًا على تحديد الأهداف الصحيحة وتحديد طرق تحقيقها. تتمثل خصوصية تخطيط القيادة في مراعاة احتياجات الأتباع: إذا لم نتحدث عن الهياكل الرسمية ، فلن يتم قبول الهدف الذي لا يتوافق مع احتياجات الأتباع. لتنفيذ وظيفة التخطيط ، تم تطوير العديد من الأساليب في الإدارة. يمكن أن يشمل ذلك أيضًا مهارات إدارة الوقت ومهارات تحديد الأهداف أمام المتابعين (بما في ذلك مهارات التفويض). ومن المفارقات أن أدوار التخطيط نادرًا ما يتم تسليط الضوء عليها.
5. تأثير … يجب أن يكون القائد قادرًا على إجراء تغييرات في كل من العالم الداخلي للمتابعين وسلوكهم. للقيام بذلك ، يحتاج إلى مهارات لفظية (تغيير المعتقدات ، والتلاعب بالكلام ، والإقناع العقلاني ، وما إلى ذلك) والتأثير غير اللفظي (إيماءات الإيحاء والقوة ، والمثال الشخصي ، وما إلى ذلك). لقد سقطت هذه الوظيفة أيضًا عن التركيز عند النظر فيها من قبل العديد من المؤلفين في الأدوار القيادية ، ولكن عادةً ما يتم تضمينها في الأدوار التي تهدف إلى الإلهام والتأثير العاطفي.
6. تطوير … لا يضع القائد الأهداف ويساعد على تحقيقها فحسب ، بل إنه يطور أتباعه في عملية تحقيقها. يسعى الناس جاهدين لمن هم فوقهم والذين يمكنهم تعلم شيء منهم. لتنفيذ الوظيفة ، قد يحتاج القائد إلى: التفكير التحليلي (قبل شرح كيفية حدوث الإجراء ، من الضروري فرزه على الرفوف) ؛ المهارات الأساسية للمعلم والمدرب. بشكل عام ، يجب أن يمتلك القائد ثروة من المعرفة والخبرة الحياتية حتى يكون الناس على استعداد للتعلم منه. مع Belbin ، يمكن أن يؤدي هذه الوظيفة ناقد موضوعي ؛ أومانسكي لديه قائد واسع المعرفة ، وقائد قياسي ، وقائد رئيسي.
7. التحكم في ديناميات المجموعة … يبدأ القائد في عملية تفاعل المجموعة ، ويحدد اتجاهها ويكملها عند الضرورة. يتحكم القائد في الحالة العاطفية للمجموعة (إدارة الحالة العاطفية للمجموعة يمكن تمييزها كوظيفة فرعية منفصلة) ، يمكنها تعزيز التفاعل بين أعضاء المجموعة ، وكذلك استفزازهم للتعبير علنًا عن النزاعات الخفية من أجل إزالة العدوان داخل المجموعة واجتياز مرحلة الأزمة بسرعة.للقيام بهذه الوظيفة ، يجب أن يكون لدى القائد: المبادرة ؛ مهارات التحجيم (لتحديد متى يكون هناك انخفاض في نشاط المجموعة ، وما هو المناخ العاطفي للمجموعة في الوقت الحالي) ؛ مهارة التفاوض وحل النزاعات. بالنسبة إلى Belbin ، يمكن تضمين أداء هذه الوظيفة في دور "روح الشركة" ؛ بالنسبة لأومانسكي ، هذا هو القائد البادئ ، ومع ذلك ، فإن كلا هذين الدورين لا يشيران إلا إلى جانب منفصل من أداء الوظيفة التي حددناها.
8. تنفيذ … القائد نفسه جزء من نشاط المجموعة. إذا كان من الممكن ، في إطار القيادة التنظيمية أو السياسية ، الاستغناء عن المشاركة الشخصية فيها (في الحالة الأولى ، ستخضع أنشطة المجموعة للسلطة الرسمية ، في الحالة الثانية ، كقاعدة عامة ، إدراج القائد في الأنشطة إما مستحيل (في ضوء الاتساع والأهداف طويلة المدى) ، أو يقتصر على المحاولات الفردية التي تظهر "القرب من الناس") ، ثم في القيادة غير الرسمية ، فإن القائد الذي لا يشارك في الأنشطة سيكون أكثر من المحتمل ألا يُنظر إليه على هذا النحو على الإطلاق ، أو على العكس من ذلك ، سوف يُنظر إليه على أنه طاغية. ومع ذلك ، لا يجوز للقائد المشاركة مباشرة في أنشطة المجموعة ، بشرط أن يقوم بأي نشاط آخر يهدف إلى حل مشاكل المجموعة (التخطيط ، التفكير في الأفكار). في الوقت نفسه ، من الضروري أن تفهم المجموعة أهمية نشاط هذا القائد. في أداء هذه الوظيفة ، يقدم القائد أيضًا مثالًا شخصيًا ، لذلك يجب أن يتمتع بمستوى عالٍ من المهارات والمعرفة والمهارات للنشاط المنجز. يعبر بيلبين عن هذه الوظيفة في دور المنفذ ؛ لأومانسكي في دور القائد القياسي ، والقائد الرئيسي ، والقائد المنفذ.
9. عرض مجموعة … تفترض الوظيفة أن القائد هو تجسيد لقيم المجموعة والمثل والمعتقدات. هذا يسمح للقائد بتولي منصبه القيادي ومطابقة معتقدات أتباعه. القائد هو أيضًا ممثل المجموعة في البيئة الخارجية ، وهو يتفاوض نيابة عن المجموعة وهو مسؤول عن قراراتها. لتحديد القيم والمعتقدات وقواعد المجموعة بشكل صحيح ، يحتاج القائد إلى: امتلاك مهارة المعايرة والاهتمام الجيد ؛ تكون قادرًا على ملاحظة ما هو مهم للمتابعين وما هو غير مهم ؛ أن تكون قادرًا على تقديم نفسك بالطريقة الصحيحة ، وبالتالي التكيف مع قيم المجموعة للمعتقدات والمعايير. من الناحية المثالية ، يجب أن يصبح القائد أفضل ممثل للمجموعة وأن يكون الشخص المثالي لمثلها (على الرغم من إمكانية تنفيذ القيادة في كثير من الأحيان على حساب الصفات الأخرى). أيضًا ، قد يحتاج القائد إلى مهارات التفاوض وبناء الصورة لتمثيل المجموعة بشكل صحيح في البيئة الخارجية.

يمكن للقائد تفويض هذه الوظائف لأفراد من المجموعة (ومن ثم تظهر أدوار قيادية منفصلة على وجه الخصوص) ، ومع ذلك ، من أجل الحفاظ على منصب القائد ، يجب أن يحتفظ بالحق في اتخاذ القرارات وتحديد الأهداف النهائية.

يعد تخصيص الوظائف موضوعًا مهمًا ، ليس فقط لأنه يساعد في تحديد ما يجب على القائد فعله بعد كل شيء ، ولكن أيضًا لأن أداء هذه الوظائف هو الذي يجعل القائد قائداً. من خلال وظائف القائد ، يمكننا أن نفهم كيف وفي أي اتجاهات يمكن تطوير القادة ، سواء في البيئة المهنية أو في الحياة اليومية.

قائمة ببليوغرافية

1. جي مورينو. الدراما النفسية. - م: Eksmo-press. 2001
2. Schindler R.
3. P. M. Belbin. أنواع الأدوار في فرق الإدارة. - م: فرس النهر. 2003
4. G. مينتزبرج. هيكل في قبضة: بناء منظمة فعالة. - SPB: بيتر. 2004
5. أومانسكي ل. علم نفس المهارات التنظيمية: مؤلف. ديس. … دكتور بسيكول. العلوم: 19.00.01. - م ، 1968.
6. Parygin BD علم النفس الاجتماعي. الأصول والآفاق / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010.
7. Parygin B. D. القيادة والقيادة // القيادة والقيادة: Sat. - لام: LGPI. 1973.
8. Bales R. ، Slater P. تمايز الأدوار في مجموعات اتخاذ القرار الصغيرة // T. Parsons & R. Bales (eds.). الأسرة والتنشئة الاجتماعية وعملية التفاعل. - N. Y.: Free Press. 1955.
9. إي برن. القائد والمجموعة.في هيكل وديناميات المنظمات والجماعات. - م: اكسمو. 2009