نموذج التبادل الوسيط في قيادة المعاملات

جدول المحتويات:

فيديو: نموذج التبادل الوسيط في قيادة المعاملات

فيديو: نموذج التبادل الوسيط في قيادة المعاملات
فيديو: SPSS كيفية اختبار فرضيات فرضية المتغير الوسيط الوساطة التوسط باستخدام معادلات الانحدار برنامج 2024, مارس
نموذج التبادل الوسيط في قيادة المعاملات
نموذج التبادل الوسيط في قيادة المعاملات
Anonim

هذا المقال مكرس للنظر في نظرية قيادة المعاملات ، والتي من المستغرب أن تكون مقدسة بشكل سيئ في المنشورات باللغة الروسية. سننظر في المقالة في كل من المتطلبات النظرية لإنشاء هذه النظرية ، وكذلك مفهوم قيادة المعاملات نفسها. الغرض من هذه المقالة هو أيضًا تكملة وتطوير نظرية المعاملات للقيادة ، من خلال تقديم نموذج للتبادل الوسيط فيها ، وشرح خصوصيات القيادة (فيما يتعلق بالقيادة) في إطار نظريات المعاملات.

الخلفية النظرية لنظرية قيادة المعاملات: علم النفس السلوكي ونظريات التبادل

تعد نظرية قيادة المعاملات فرعًا من نظريات التبادل الاجتماعي ، والتي تعد بدورها جزءًا فرعيًا من الاتجاه الاجتماعي السلوكي في علم النفس. يمكن رؤية أساسيات الأفكار السلوكية التي تشرح العمليات الاجتماعية في أعمال كلاسيكيات السلوكية: I. P. بافلوفا ، ج.واتسون ، ب. سكينر ، الذي شرح أي سلوك (وبالتالي اجتماعي) من خلال مفهوم المنعكس الشرطي.

يجب إيلاء اهتمام خاص لشكل ب. سكينر ، الذي قدم مفهوم "التعلم الفعال" [8]. هذا الأخير ، بدوره ، يفترض تكوين رد فعل مشروط من خلال التعزيز - التشجيع أو العقاب لسلوك معين. من المرجح أن يكرر السلوك الذي يتم تشجيعه نفسه عند تقديمه مع حافز معين أكثر من السلوك الذي يتم معاقبة الشخص بسببه. علاوة على ذلك ، كما أوضحت دراسات الممثلين الآخرين للاتجاه السلوكي ، ليس أي تعزيز هو المهم ، ولكن بالتحديد هو الذي يلبي احتياجات الموضوع. وبالتالي ، يحاول العالم شرح السلوك البشري والنفسية. على وجه الخصوص ، في عمله [9] ، يشير إلى كيف ، من خلال التعزيز ، يتم تشكيل وظيفة اجتماعية مثل الكلام.

ومع ذلك ، تمكن عالم آخر ، جورج كاسبار هومانز ، من نقل هذا التعليم بالكامل إلى المجال الاجتماعي. أصبح أحد مؤسسي إحدى التيارات السلوكية في علم النفس الاجتماعي - نظرية التبادل.

نظرية التبادل الاجتماعي هي اتجاه يعتبر تبادل المنافع الاجتماعية المختلفة كأساس للعلاقات الاجتماعية ، حيث تنمو مختلف التشكيلات الهيكلية (السلطة ، المكانة ، إلخ). وفقًا لنظرية التبادل ، يتم تحديد سلوك الشخص في الوقت الحالي من خلال خبرته السابقة والتعزيزات التي حصل عليها سابقًا.

تمكن العالم من ترجمة العمليات الاجتماعية إلى لغة السلوكية ، وإدخال مفاهيم مثل "النشاط" ، "الشعور" ، "التفاعل" ، "المعايير". يتم النظر إلى كل هذه المفاهيم من خلال عدسة السلوك القابل للقياس. ومن ثم ، معايير مثل "كمية" الأنشطة و "تكاليف" الأنشطة. مزيد من J. K. يقدم Homans ستة افتراضات تحدد السلوك الاجتماعي للفرد [7]. يمكن للقارئ أن يتعرف على هذه الافتراضات المقابلة للأدب ، لكننا سنحاول الكشف عن جوهرها باختصار.

تتلخص فكرة هذه الفرضيات في ما يلي: سيتم تحديد سلوك الفرد من خلال توقعاته من هذا التفاعل الاجتماعي. يتم تحديد التوقعات من خلال الخبرة السابقة. سيختار الفرد نوع السلوك: مما أدى إلى التعزيز في وقت سابق ؛ قيمة التعزيز التي تكون أعلى من قيمة تقوية الأنواع البديلة من السلوك ؛ تكلفة التنفيذ التي تقل عن قيمة التعزيز المتوقع. يتم تقليل قيمة التعزيز عند تلقي هذا التعزيز في كثير من الأحيان (افتراض الشبع). يشير الباحث أيضًا إلى أنه في حالة عدم وجود التعزيز المتوقع ، قد يواجه الفرد حالة من العدوان ، والتي سيكون لها في حد ذاتها قيمة أعلى في المستقبل. إذا تلقى الفرد التعزيز المتوقع ، فمن المرجح أن يكون أكثر عرضة لأنواع السلوك المعتمدة.

على عكس التبادل الاقتصادي ، فإن التبادل الاجتماعي منتشر. هذا يعني أن المنافع المتبادلة للتبادل الاجتماعي لها قيمة نفسية (القوة ، الحالة ، التواصل ، إلخ) ، اقتصاديًا وقانونًا ، ليست ثابتة على وجه التحديد.

طور D. Thibault و G. Kelly مفهوم التبادل وحتى حاولوا وضعه موضع التنفيذ. أطلقوا على نظريتهم "نظرية التفاعل الناتج". هم أيضا ينظرون إلى أي تفاعل على أنه تبادل. من المفترض أن أي تفاعل اجتماعي يؤدي إلى نتيجة معينة ، أي مكافآت وخسائر كل من المشاركين في هذا التفاعل.

يحدث تعزيز السلوك فقط إذا كان للمشاركين في التفاعل نتائج إيجابية ، أي إذا تجاوزت مكافآتهم الخسائر. يقوم كل فرد بتقييم النتيجة المحتملة للتفاعل. يتم تحديد قيمة نتيجة التفاعل مقارنة بمعيارين: مستوى المقارنة للفرد (متوسط قيمة النتائج الإيجابية التي حصل عليها في الماضي) ؛ مستوى مقارنة البدائل (نتيجة مقارنة فوائد الدخول في علاقات مختلفة).

الأسلوب الرئيسي للتنبؤ بالسلوك هو مصفوفة النتائج [11]. يحتوي الجدول على الذخيرة الكاملة الممكنة لسلوك كل مشارك في التفاعل ويشير إلى التكاليف والمكافآت ، وبالتالي ، من خلال تجميع مصفوفة النتائج وتسليط الضوء على الطريقة الأكثر فائدة للتفاعل ، من الممكن التنبؤ بسلوك الفرد

بعد مناقشة هؤلاء المؤلفين ، ما زلنا لم نتوصل إلى فهم القيادة كظاهرة اجتماعية نفسية. والنظريات التي تناولناها ليست كافية لشرح ذلك. وبالتالي ، ننتقل إلى مؤلف آخر ، عالم الاجتماع بيتر مايكل بلاو ، الذي اتخذ الخطوة التالية في التحقيق في المشكلة التي نناقشها.

على عكس J. K. Homans ، الذي طبق نظريته في سياق ضيق نوعًا ما - سياق التفاعل بين الأشخاص ، P. M. قرر بلاو النظر في الجوانب الاجتماعية للتبادل ، ليس فقط في العلاقات الشخصية ، ولكن أيضًا في أنواع مختلفة من الهياكل الاجتماعية [2]. لذلك ، أشار إلى أنه في الهياكل الاجتماعية الكبيرة ، لا يكون التبادل في كثير من الأحيان مباشرًا ، ولكنه غير مباشر بطبيعته ، ويتم تنظيمه ، بدوره ، بواسطة عوامل المعيارية والسيطرة. ومع ذلك ، والأهم بالنسبة لنا ، هو ينظر إلى مفاهيم مثل القوة والإكراه من خلال منظور نظريات التبادل. لشرح هذه الظواهر ، يقدم حالة التبادل غير المتزن (بينما اعتبر JC Homans في عمله في الغالب تبادلًا متوازنًا ، حيث يكون مقدار المكافآت والتكاليف متساوية لكل جانب من جوانب التفاعل).

عندما يحتاج أحد الطرفين إلى شيء ما ، ولكن لا يمكنه تقديم أي شيء في المقابل ، فهناك أربعة بدائل محتملة: الإكراه ؛ البحث عن مصدر آخر للفوائد ؛ محاولة للحصول على فوائد مجانًا ؛ منح المرء نفسه في ائتمان عام ، أي الخضوع للجانب الآخر (كما تتجلى ظاهرة القوة). إذا تم تنفيذ الخيار الأخير بشكل هادف ، فنحن نتحدث عن ظاهرة القيادة.

أن تصبح قائداً يتم تحديده بشكل أساسي من خلال عمليات المجموعة. تتكون المجموعة لأن الناس ينجذبون إليها. يشعرون أن العلاقات بداخلها مجزية أكثر من العلاقات في المجموعات الأخرى. لكي يتم قبولهم في هذه المجموعة ، يجب أن يقدم الأعضاء المحتملون في المجموعة مكافأة لأعضائها ، لإثبات أنهم سيكونون قادرين على تقديم هذه المكافأة. سيتم تشكيل العلاقات مع أعضاء المجموعة عندما يتلقى أعضاء المجموعة المكافأة المتوقعة.

في المراحل الأولى من تكوين المجموعة ، تعد المنافسة على الاعتراف العام بمثابة اختبار لتحديد القادة المحتملين. هذا الأخير لديه فرص كبيرة للمكافأة. يريد آخرون المكافآت التي يقدمها القادة المحتملون ، وهذا عادة ما يعوض عن خوفهم من الإدمان. في نهاية المطاف ، يصبح أولئك الذين يحصلون على أكبر قدر من المكافآت قادة.

في إطار الإدارة وإدارة المؤسسة ، المنفذ الرئيسي لفكرة التبادل ، والذي يرتبط اسمه غالبًا بمفهوم قيادة المعاملات ، هو دوجلاس ماكجريجور مع نظريته عن "X". النظرية "X" هي أيضًا إحدى نظريات تحفيز الموظفين ، وتفترض أن الأداء الفعال لواجباتهم من الموظف يمكن تحقيقه باستخدام طريقة "الجزرة والعصا" ، أي مكافأة العاملين على إتمامهم للمهمة ومعاقبتهم على عدم الوفاء.

أخيرًا ، ننتقل مباشرة إلى نظرية قيادة المعاملات ، والتي يمكن اعتبار الممثل الرئيسي لها E. P. هولاندر.

مفهوم المعاملات في قيادة المعاملات

يعتمد نهج المعاملات لفهم القيادة ، الذي طوره إ. هولاندر ، على فهم القيادة كعلاقة تبادلية بين القائد والأتباع [4]. جوهر هذه العلاقات على النحو التالي. يوفر القائد لأتباعه عددًا من الفوائد في شكل: تنظيم أعمالهم ؛ توضيح تفاصيل الوضع ؛ التوجه في اتجاه تطبيق الجهود ؛ الاهتمام بالناس. وهكذا ، من خلال نشاطه ، يساهم القائد ككل في تحقيق أهداف المجموعة. بالمثل ، يكافئ الأتباع القائد أيضًا بما يلي: احترام؛ الاستعداد لقبول نفوذه. باختصار ، يساهم القائد في نجاح المجموعة في حل المشكلة وضمان العدل في علاقات أعضائها مقابل الاحترام من جانبهم وقبول تأثيره. وكانت نتيجة هذا التبادل زيادة في شرعية الدور القيادي الذي يساهم بدوره في تعزيز نفوذ القائد وموافقة أتباعه على نفوذه.

هولاندر ود. جوليان [5] حددا سمتين لهما صلة بالغالبية العظمى من المواقف القيادية: الكفاءة في قيادة الأنشطة الجماعية. الدافع فيما يتعلق بالمجموعة ومهامها. وفقًا لبيانات بحث E. تأثير.

ائتمان مميز

تم تطوير نظرية التبادل في مفهوم آخر لقيادة المعاملات - مفهوم الائتمان الفردي [6]. تهدف فكرة الائتمان الخاصة إلى شرح كيف تتطور المجموعة وتبتكر نتيجة لأنشطة القائد من حيث التبادل.

إي. ابتعد هولاندر عن فكرة أن القائد يجب أن يكون التجسيد الأكثر حيوية لمعايير المجموعة التي هو عضو فيها. في هذه الحالة ، سيتعين على القائد فقط أن يلعب دورًا في تحقيق الاستقرار. في نظرية المؤلف التي ندرسها ، تعتبر القيادة ، على العكس من ذلك ، نشاطًا مبتكرًا ومبتكرًا. ومع ذلك ، لإدخال بعض الابتكارات ولانتقال المجموعة إلى مراحل جديدة من التطور ، من الضروري الانحراف عن القواعد والقواعد المعمول بها ، لإظهار سلوك منحرف (منحرف) ، والذي لن يكون إيجابيًا في الوضع الطبيعي تتصورها المجموعة.

ومع ذلك ، من أجل تحقيق أهداف المجموعة ، لا يزال يتعين على القائد تجاوز الإطار المقبول. في هذه الحالة ، يُمنح ما يسمى بـ "ائتمان" الثقة من جانب أتباعه. وهذا ما يسمى بائتمان خاص. يتم تحديد حجم القرض من خلال مزايا هذا القائد في الماضي ، أي كانت المجموعة مستعدة لتقديم المزيد من الفضل ، وكلما كانت تصرفات القائد في الماضي مبررة ، وعلى العكس من ذلك ، سيكون الفضل أقل كلما قلّت أفعال القائد في الماضي التي حققت النتيجة. وبالتالي ، إذا أدت تصرفات القائد إلى الهدف في هذه الحالة ، فسيتم زيادة رصيده في المستقبل. يعتمد مقدار الائتمان الذي يحصل عليه القائد من مجموعة أيضًا على كيفية وصوله إلى الدور القيادي - عن طريق الانتخاب أو عن طريق التعيين.

إن الائتمان الفردي في إطار نظرية التبادل هو الذي يمكن أن يفسر ظواهر مثل شرعية السلطة والثقة في القائد.

مفهوم LMX (تبادل الزعيم والعضو)

مفهوم آخر مهم ضمن نظريات القيادة التبادلية والمعاملات هو مفهوم الحدود ومستوى التبادل بين القائد والأتباع. صرح ممثلو نظرية LMX أنه من المستحيل النظر في عمليات التبادل بين القائد والمجموعة ككل ، فمن الضروري النظر في علاقة القائد بكل من مرؤوسيه على حدة [3].

يقسم نموذج LMX المرؤوسين إلى نوعين:

  1. الموظفون الأكفاء وذوي الدوافع العالية الذين يعتبرون جديرين بالثقة من قبل المديرين (الموظفون داخل المجموعة) ،
  2. العمال غير الأكفاء والمشهود لهم بأنهم غير جديرين بالثقة وغير متحمسين (موظفون خارج المجموعة).

يميز نموذج LMX أيضًا بين نمطين للقيادة: بناءً على تنفيذ السلطة الرسمية ؛ على أساس الإيمان. مع المرؤوسين غير الأكفاء ، ينفذ المديرون النوع الأول من القيادة ويعهدون إليهم بالعمل الذي لا يتسم بالمسؤولية الشديدة ولا يتطلب قدرات كبيرة. في هذه الحالة ، لا يوجد عمليا أي اتصالات شخصية بين المدير والمرؤوسين. مع المرؤوسين الأكفاء ، يتصرف المديرون مثل الموجهين ويعهدون إليهم بعمل مهم ومسؤول يتطلب أداؤه قدرات معينة. يتم إنشاء علاقة شخصية تتضمن الدعم والتفاهم بين هؤلاء المرؤوسين والمدير.

يخبرنا هذا النموذج عن وجود "دائرة" التبادل. القائد في الوسط والمرؤوسون على مسافات مختلفة عنه. كلما كان المرؤوس بعيدًا عن مركز الدائرة ، كلما كان التبادل أقل كثافة ، وكلما كانت الاتصالات أكثر رسمية ، وكانت نتيجة نشاط الثنائي أقل فعالية.

نموذج تبادل القيمة وفقًا لـ R. L. كريشيفسكي

النموذج التالي الذي سننظر فيه في مناقشة قيادة المعاملات هو نموذج تبادل القيمة وفقًا لـ R. L. كريشيفسكي. هذا النموذج ، بدوره ، يمكن اعتباره استجابة محددة لانتقاد قيادة المعاملات من منظري اتجاه آخر - القيادة التحويلية. على وجه الخصوص ، غالبًا ما يصفون قيادة المعاملات كطريقة لتلبية أدنى احتياجات الشخص فقط. لا يمكن اعتبار هذا النهج صحيحًا ، لأن قيادة المعاملات ، باعتبارها بنية نظرية ، تتضمن تبادل السلع التي تهدف إلى تلبية احتياجات الفرد. في المقابل ، لم يتم تحديد أن هذه الاحتياجات يجب أن تكون هي الأدنى بالضبط ، أي أن النظرية تأخذ في الاعتبار أي احتياجات. ومع ذلك ، هناك اختلافات أخرى بين القيادة التحويلية والمعاملات ، والتي ينبغي مناقشتها بشكل منفصل.

يمكن العثور على فكرة الإشباع المباشر للاحتياجات ، وليس مجرد تبادل السلع في إطار نظريات التبادل في R. L. كريشيفسكي. يشير المؤلف إلى أهمية تقييم ليس موضوعات التبادل نفسها ، ولكن القيمة التي تحملها للفرد في حد ذاتها.

"القيمة هي شيء مادي أو مثالي مهم بالنسبة للفرد ، أي. قادر على إشباع حاجاته ، وتلبية مصالحه "[12]. يتم تبادل خصائص القيمة التي يتم تحقيقها من قبل الأفراد في سياق الأنشطة الجماعية لصالح المجموعة بأكملها ، كما كانت ، من أجل السلطة والاعتراف بأعضاء هذه المجموعة ، والتي تعد أيضًا قيمًا مهمة.

يمكن إجراء تبادل القيمة على مستويين ، اعتمادًا على درجة تطور المجموعة: ثنائي (عندما لا تعمل المجموعة ككل بعد) ؛ المجموعة (عندما تطورت المجموعة كتكوين منهجي).

هذا يختتم مراجعة النظريات الرئيسية لقيادة المعاملات ، والانتقال إلى مناقشة المشاكل الرئيسية في هذا المجال.

انتقاد قيادة المعاملات من قبل ممثلي النهج التحويلي

كما لوحظ أعلاه ، يتم انتقاد قيادة المعاملات من قبل ممثلي نظرية القيادة التحويلية [1].يجادل الأخير بأن القيادة التحويلية تدور حول تلبية احتياجات المستوى الأعلى. يُشار إلى الاختلاف الرئيسي بين هذين الاتجاهين بسهولة أكبر من خلال القياس مع مفاهيم التحويل وتكاليف المعاملات. يهدف الأول إلى تحويل كائن ، والثاني في العمليات التي يتم إجراؤها باستخدام هذا الكائن ، ولكن لا يتعلق بإنتاجه وتحويله. أيضًا ، يقول منظرو القيادة التحويلية أن قيادة المعاملات تهدف فقط إلى التبادل والتفاعل ، بينما تتضمن القيادة التحويلية تحويل موضوعات التبادل (تطورهم ، وإدراك إمكاناتهم). يبدو أن هذا الأخير عبارة عن حيلة تسويقية ، ويُنظر إلى النقد نفسه على أنه غير مناسب لعدد من الأسباب.

السبب الرئيسي هو أن نظرية القيادة التبادلية والمعاملات نفسها أكثر عمومية من نظريات القيادة التحويلية. استنادًا إلى علم النفس السلوكي ، فإن أي سلوك من سلوكنا يكون مدفوعًا بالاحتياجات ، والحاجة بدورها تكتفي بمساعدة التعزيز ، بغض النظر عن مستوى هذه الحاجة. وبالتالي ، يمكن للمتابع ، في إطار قيادة المعاملات ، أن يحصل من القائد على الحد الأدنى من التعزيز المادي ، والذي سيكون كافياً لتلبية احتياجاته الفسيولوجية ، والحصول على صديق جيد في شخص القائد ، مما يرضي المجتمع احتياجات الفرد. أخيرًا ، يمكن للقائد أن يوفر فرصًا لتحقيق الذات للفرد ، وبعد ذلك سوف يلامس احتياجاته القصوى. صحيح ، يبدو أن المنظرين التحوليين يؤكدون تحديدًا على هذه الحاجة المطلقة - تحقيق الذات في مجال أو آخر ، بدلاً من حقيقة أن إمكانية تحقيق الذات تأتي من القائد ، الذي ، مع ذلك ، لا يغير الجوهر.

إذا أخذنا في الاعتبار قيادة المعاملات على نطاق أضيق ، حيث يشير "التحولات" إلى عملية القيادة التي ، في حالة التبادل ، يقوم القائد ببساطة بتعزيز إجراءات معينة للأتباع ، وفي حالة التحول ، يتم تحويل الفرد ، أي نشأته وتعلمه ، ثم نعثر مرة أخرى على المشكلة المذكورة أعلاه. بعد كل شيء ، يتم استخدام التعزيز أيضًا كآلية تعلم ، وبالتالي يمكن استخدام التبادل لتحويل المتابعين.

بالمناسبة ، E. R. هولاندر ، واصفًا القيادة التحويلية بالشكل الأعلى للتبادل [4 ، 18].

ومع ذلك ، فإن مفهوم قيادة المعاملات له عيوب معينة ، والتي سنناقشها في قسم الاستنتاجات. لكننا سنلاحظ واحدًا الآن - هذا هو التعميم المفرط للنظرية. يتمثل أحد جوانب هذا التعميم في أن النظرية لا تقدم إجابة على السؤال المتعلق بما يميز القائد - المدير عن القائد - القائد. من الواضح أنه يمكن تمييزها بمجموعة مختلفة من التعزيزات الصادرة ، لكن هذه المسألة نفسها لم يتم التحقيق فيها بعد. في إطار هذا المقال ، نود أن نسلط الضوء على هذه المشكلة.

نوقشت الخلافات بين القائد والقائد بالتفصيل في مقال آخر [10]. مهمتنا في هذه الحالة هي ترجمة ما هو مكتوب في المقال إلى لغة التبادل من أجل وصف الاختلافات بين القائد والقائد في إطار نهج المعاملات. لهذا ، نود أن نقترح نموذج تبادل وسيط في قيادة المعاملات.

نموذج التبادل الوسيط

تم تصميم هذا النموذج لفصل القائد عن القائد في اتجاه المعاملات ، وهو بطبيعته بسيط للغاية. كما اكتشفنا سابقًا ، فإن أحد الاختلافات الرئيسية بين القائد والقائد هو قابلية استبدال الأول وتفرد الأخير ، أي لا يمكن استبدال القائد دون ألم للأتباع [10].

في إطار نظريات التبادل ، سننظر في هذا التمييز من خلال مفهومين: "التعزيز" و "وسائل تحقيق التعزيز".

في حالة القيادة ، يتم فصل التعزيز عن وسائل تحقيقه. يعمل القائد كوسيلة لتحقيق نتيجة معينة ، وسيلة لتلبية حاجة معينة ، لكن التعزيز نفسه لا يأتي من القائد. على سبيل المثال ، يريد الفرد الحصول على مبلغ معين من المال ولا يهتم بمن سيحصل عليه تحت قيادته.

سيكون أفضل قائد هو الشخص الذي سيوفر أقل تكلفة يتكبدها المتابع من أجل تلبية الحاجة. لذلك ، سيختار نفس الشخص كقائد الشخص الذي سيتمكن تحت قيادته من تحقيق هذا المبلغ بأقل التكاليف لنفسه (يمكنك أيضًا التحدث عن الفرص الوظيفية والمعرفة والمهارات وما إلى ذلك). في القيادة ، يكون هدف رغبات التابع خارج شخصية القائد. في هذا الصدد ، ننسب القائد إلى القيادة التحويلية ، لأنه يفترض أولاً وقبل كل شيء تلبية احتياجات المرؤوس ، بدلاً من ربطه بالقائد (على الرغم من أن هذا البيان صحيح فقط من الناحية النظرية ، حيث أن العديد من عناصر التحويل تهدف القيادة إلى تشكيل كاريزما القائد وصورته ، والتي ستعتمد عليها حالة المرؤوسين).

في القيادة ، التعزيز وطريقة تحقيقه لا ينفصلان عن شخصية القائد. على سبيل المثال ، يعجب الفرد بشخص ما ويريد العمل فقط تحت إشرافه ، بغض النظر عن المبلغ الذي سيحصل عليه. للقائد خصائص فريدة معينة (في نظر المتابع) ، على سبيل المثال ، طريقة الاتصال ، وطريقة السلوك ، وما إلى ذلك ، مما يثير المشاعر الإيجابية لدى التابع ، مما يجعله قائداً. تُترجم إلى لغة التبادل: القائد هو فرد لديه مجموعة فريدة من التعزيزات. بالطبع ، هذا التفرد ذاتي ، يتشكل في تصور الأتباع.

يمكن الجمع بين القائد والقائد في شخص واحد. سيكون مثل هذا الشخص ممتعًا للتحدث معه وفعالًا في تحقيق الأهداف. على العكس من ذلك ، فإن عدم فعالية القائد كمدير سيكون سيئًا بالنسبة له وكقائد. يشير هذا إلى تداخل عدد من الخصائص القيادية والإدارية. أيضًا ، انطلاقًا من مفهوم LMX الذي تمت مناقشته أعلاه ، ودمجه مع نموذج التبادل الوسيط ، يمكننا القول أنه عندما ينتقل الفرد من التفاعل مع الدائرة الداخلية للتأثير ("الموظفون داخل المجموعة") إلى التفاعل مع دائرة بعيدة من التأثير ("موظفو المجموعة الخارجية") ، يغير موقعه في نفس الوقت ، ويتحول من قائد إلى مدير. هذا يرجع إلى حد كبير إلى تفرد الاتصالات الشخصية الوثيقة وتوحيد الاتصالات الرسمية. وكما نتذكر ، فإن الأكثر فاعلية ، من وجهة نظر نموذج LMX ، هي العلاقات في دائرة قريبة من التأثير ، أي العلاقة بين القائد والتابع ، وليس بين القائد والمرؤوس.

الاستنتاجات

في الختام ، لا بد من القول إن مفهوم قيادة المعاملات ، على الرغم من صلاحيته العلمية الجادة ، له عدد من الجوانب التي تسبب النقد.

  1. النظرية عامة جدا. إن مفاهيم التعامل والتبادل مجردة إلى حد ما ، ووسائل التبادل القيادي غامضة ، ومن المرجح أن تترك دراستهم تحت رحمة مجالات أخرى من العلوم النفسية. كما أن مفاهيم القيادة والسلطة ليست مفصولة بوضوح (ناهيك عن أنواع مختلفة من أساليب القوة والقيادة).
  2. يتبع عدم واقعية النظرية من النقطة السابقة. التبادل هو مفهوم نظري واضح يعطي الركود عندما يكون من الضروري إعطاء مفهوم عملي للتبادل ، علاوة على ذلك ، لإجراء تدريب على القيادة. الآليات والطرق المحددة لتنفيذ قيادة المعاملات ليست واضحة تمامًا (بتعبير أدق ، هي معروفة ، ولكنها تنطلق من اتجاهات أخرى - نظريات التحفيز).
  3. لا تأخذ النظرية في الاعتبار جميع آليات التعلم الممكنة المكتشفة في العلوم السلوكية: التعلم بالمحاكاة ، والتعلم المعرفي ، وما إلى ذلك. ولكن هذه الأنواع من التعلم مفتوحة في نفس الصناعة التي تنتمي إليها نظرية التبادل.
  4. عدم الاهتمام بخصائص المجموعة (التي تدرس في إطار النظريات الظرفية للقيادة) ، وخصائص القائد (التي تدرس في إطار نظرية السمات الشخصية). وبالتالي ، وراء عمليات التبادل في التواصل بين الأشخاص ، فقد عنصر يسمى "الشخصية" ، لكن العديد من الباحثين قد أشاروا بالفعل إلى اعتماد عمليات القيادة على هذا التغيير ، وكذلك على المتغيرات الظرفية.

نتيجة لذلك ، يمكننا أن نستنتج أن نظرية قيادة المعاملات ، على الرغم من أنها تلقي الضوء على مكون معين من عملية القيادة - تفاعل القائد والمرؤوسين - غير قادرة على تغطية نظام عمل المجموعة بأكمله. ومع ذلك ، يمكن دمج هذه النظرية بشكل فعال مع الآخرين ، من وجهة نظر نظرية وعملية.

فهرس

  1. باس ب. من المعاملات إلى القيادة التحويلية: تعلم مشاركة الرؤية. ديناميات تنظيمية ، 13 ، 1990 - ص. 26-40.
  2. Blau P. Social Exchange // الموسوعة الدولية للعلوم الاجتماعية. V. 7. - نيويورك: ماكميلان. 1968.
  3. غرين جي ب. Uhl-Bien، M. النهج القائم على العلاقات للقيادة: تطوير نظرية LMX للقيادة على مدى 25 عامًا: تطبيق منظور متعدد المستويات ومتعدد المجالات. القيادة الفصلية 6 (2): ص. 219-247. 1995
  4. هولاندر إي. القيادة الشاملة: العلاقة الأساسية بين القائد والتابع. - نيويورك: روتليدج. 2009. - 263 ص.
  5. هولاندر إي بي ، جوليان ج. الاتجاهات المعاصرة في تحليل عمليات القيادة. النشرة النفسية - المجلد 71 (5) ، 1969 ، - ص. 387-397.
  6. هولاندر إي. عمليات التأثير في القيادة - التبعية: الشمول ونموذج ائتمان الخصوصية. في Donald A. Hantula. التقدم في علم النفس الاجتماعي والتنظيمي: تحية لرالف روزنو. ماهوا ، نيوجيرسي: لورنس إيرلبوم أسوشيتس للنشر. 2006 - ص. 293-312.
  7. Homans G. السلوك الاجتماعي مثل التبادل. - نيويورك: هاركورت ، 1974.
  8. سكينر ب. سلوك الكائنات الحية. - نيويورك: أبليتون-سنشري-كروفتس ؛ 1938.
  9. سكينر ب. السلوك اللفظي. - نيويورك: أبليتون-سنشري-كروفتس ؛ 1957.
  10. أفدييف ب. القيادة والقيادة: التحليل النظري والمقارن للمفاهيم // الاقتصاد والإدارة: مجلة علمية وعملية. 2016. - رقم 4 URL: (تاريخ الوصول: 24.08.2016)
  11. كيلي جي ، تيبو ج. العلاقات الشخصية. نظرية الترابط // علم النفس الاجتماعي الأجنبي الحديث. - م: دار النشر بجامعة موسكو ، 1984. - ص 61-81
  12. كريشيفسكي ر. علم نفس القيادة: كتاب مدرسي - م: النظام الأساسي. 2007 - س 73-90

موصى به: