تغيير المعتقدات كطريقة حديثة لتحفيز الموظفين

2024 مؤلف: Harry Day | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 15:39

في المرحلة الحالية ، يتم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام للتفاعل غير الرسمي بين المدير ومرؤوسيه ، والذي يحدد متطلبات مجموعة الكفاءات التي يحتاج إلى امتلاكها عند تنظيم هذا التفاعل. تتمثل إحدى المهام العاجلة في إيجاد طرق لتحسين كفاءة أساليب تحفيز الأفراد. يتم تسهيل حل هذه المشكلة من خلال تطوير وتحسين أساليب التحفيز ، أحدها هو طريقة تغيير المعتقدات.

لسوء الحظ ، لم يتم تطوير مفهوم "الإيمان" بشكل كافٍ ، خاصة من الناحية العملية ، حيث أن بعض اتجاهات العلاج النفسي فقط في علم النفس تعمل مع المعتقدات.

في العلاج المعرفي ، تنقسم المعتقدات إلى نوعين ، عميق ومتوسط:

• المعتقدات العميقة - هذه مواقف عميقة وأساسية لدرجة أن الناس في كثير من الأحيان لا يستطيعون التعبير عنها بوضوح وحتى مجرد إدراكها.
• بناءً على أعمق المعتقدات ، معتقدات وسيطة يتضمن العلاقات والقواعد والافتراضات.

من الصعب الجدال مع حقيقة أن هناك عددًا كبيرًا من طبقات المعتقدات. معيار العمق في هذه الحالة هو عدد: تعزيز الاعتقاد ؛ مواقف اللاوعي الحقائق التي تدعم الاعتقاد ؛ استعداد هذا النوع من الشخصية لهذا الاعتقاد. ومع ذلك ، فإن التعريف نفسه ، أولاً ، واسع جدًا ، وثانيًا ، يمحو الاختلاف بين مفهوم "الإيمان" نفسه ومفهومي "الموقف" و "الافتراض".

يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للعمل مع المعتقدات في البرمجة اللغوية العصبية (NLP) ، وهو فرع من علم النفس المعرفي الذي يتعامل مع نمذجة المهارات السلوكية. في البرمجة اللغوية العصبية ، يتم استخدام وصف تلك الهياكل اللغوية التي بنيت منها كتعريف للمعتقدات. هذه الهياكل هي:

1. معادل معقد … شكل يتم فيه مساواة مفهومين (أ = ب).
2. علاقة سببية … هيكل يكون فيه أحد المفاهيم هو سبب أو نتيجة مفهوم آخر (إذا كان A ، ثم B).

في كثير من الأحيان ، يقول الشخص فقط الجزء السلبي من المعتقد ، على سبيل المثال ، عندما يقول الشخص إنه موظف سيء ، دون توضيح أسباب هذا الرأي. التحدي هو الكشف الكامل عن هذا الاعتقاد.

الاعتقاد ، في البرمجة اللغوية العصبية ، هو تعميم نقوم به حول العالم من حولنا وطرقنا في التفاعل معه. في الوقت نفسه ، تعتبر المعتقدات أحد المستويات المنطقية في الهرم التي طورها روبرت ديلتس. وهي تشمل المستويات التالية من الأسفل إلى الأعلى: البيئة ، والسلوك ، والقدرات والمهارات ، والمعتقدات والقيم ، وتحديد الهوية ، والمهمة.

في البداية ، في هرم المستويات المنطقية ، تم دمج مستوى المعتقدات ومستوى القيم في واحد. في الوقت الحالي ، تم فصلهم ، وهذا يبدو أكثر صحة من وجهة نظر منطقية. في الواقع ، حتى بالمعنى اللغوي ، يتم تحديد هذه المفاهيم بطرق مختلفة. إذا تم التعبير عن المعتقدات ، كما ذكرنا سابقًا ، من خلال إنشاء مكافئات معقدة وعلاقات سببية ، فسيتم التعبير عن القيم في شكل تسميات (الأسماء اللفظية مثل "الحب" ، "الانسجام" ، "الاحترام" ، إلخ.). عند القيام بذلك ، فإن المعتقدات هي الرابط بين القيم وسلوكنا الفعلي.

لتجسيد مفهوم "الإيمان" من الضروري تتبع عملية تكوين المعتقدات. يمكننا التمييز بين طريقتين رئيسيتين لتشكيل المعتقدات: تجربتنا الخاصة وتجربة الآخرين (عندما ينسخ الشخص ببساطة معتقدات الآخرين دون أن يكون لديه خبرة في تأكيدها).

يعتبر تكوين المعتقدات من التجربة الشخصية عملية أكثر تعقيدًا ، تتكون من المراحل التالية: (1) حدوث موقف معين ؛ (2) يدرك الشخص ويفسر الموقف المعين ؛ (3) هناك تعميم لتفسير الموقف ؛ (4) الإيمان مخلوق.

يمكنك طرح السؤال على الفور: "لماذا ، عند إدراك نفس الموقف ، يمكن لأناس مختلفين تطوير معتقدات مختلفة؟" تكمن الإجابة في الخصائص الفردية للشخص.

بمجرد أن يتلقى الشخص معلومات من البيئة الخارجية ، تبدأ عملية إدراكه وتفسيره ، أي تمر المعلومات من خلال مرشحات الإدراك (مرشحات الإدراك - الأفكار الفردية ، والخبرات ، والمعتقدات ، والقيم ، والميتابروغرام ، والذكريات ، واللغة التي تشكل نموذجنا للعالم وتؤثر عليه). وهكذا ، بمجرد تشكيل الاعتقاد ، يكون له تأثير على التصور اللاحق للمعلومات الجديدة. نتيجة لذلك ، يمكننا إعطاء التعريف التالي للمعتقدات).

الإيمان - هذا تفسير معمم للتجربة ، يمتد إلى تصور المواقف الجديدة التي لها بعض أوجه التشابه ، مع المواقف التي نشأ بسببها هذا الاعتقاد.

تؤدي المعتقدات عددًا من الوظائف: (1) تحسين تخزين المعلومات ؛ (2) المعتقدات كمرشح للإدراك ؛ (3) المعتقدات كمعايير لاختيار أنماط السلوك في المواقف الجديدة ؛ (4) تشكل المعتقدات الشخصية (ينعكس مجموع المعتقدات في شخصيتنا وشخصيتنا) ؛ (5) المعتقدات هي انعكاس للاتجاهات والعقيدات اللاواعية ؛ (6) المعتقدات كمورد (يمكن أن يكون الاعتقاد عاملاً محفزًا وعاملًا مقيدًا) ؛ (7) الوظيفة الإبداعية للمعتقدات (بناءً على المعتقدات الموجودة بالفعل ، نبني نظريات ومفاهيم جديدة).

المعتقدات من الأنواع التالية:

1. معتقدات الموارد هي معتقدات تحتوي على مورد معين لتحقيق هدف ما. تشير هذه المعتقدات إلى وجود كل من الفرص والحافز في الشخص ، وجاذبية الموقف الذي تم إنشاء الاعتقاد حوله. هناك نقطة منفصلة ولكنها مهمة للغاية وهي أن الاعتقاد بالموارد هو اعتقاد يعكس بشكل مناسب وواقعي موقفًا حقيقيًا.

2. معتقدات محايدة - هذه معتقدات من نوع عام (موضوعي وذاتي) ، وتشكل مجموعة من الحقائق العامة والمفاهيم العلمية التي يلتزم بها معظم الناس ، وليس لها تأثير عاطفي على الشخص.

3. الحد من الاعتقاد … هذه هي المعتقدات التي تحتوي على نوع من الموارد السلبية. يمكن أن تكون أيضًا عن الشخص أو الموقف.

تتمثل مهمة المدير في تحويل النوع الثالث ، وإذا أمكن ، النوع الثاني من الاعتقاد إلى النوع الأول. وهذا ينطبق على معتقدات كل من المدير نفسه وزملائه أو مرؤوسيه.

الآن يجدر بنا الانتقال إلى هذا التصنيف الفعال للمعتقدات الذي سيساعدنا على فهم اتجاه العمل مع المعتقدات. يمكن تصنيف المعتقدات في بعدين. الأول هو موضوع الإقناع (شخص (أنا ، أنت ، هو ، أنت ، إلخ) أو ظاهرة (الحياة ، المصير ، الشركة ، إلخ)) ، والثاني هو حالة الشيء أو عمله. تصنيفات أخرى للمعتقدات ممكنة ، بناءً على تنوع المرشحات الإدراكية نفسها. من المهم اختزال اقتناع الشخص إلى شكل "أنا أفعل" ، والعمل معه ، لأنه في هذه الحالة فقط يتحمل المسؤولية عن نفسه وفي نفس الوقت يمكنه التحكم في أفعاله. في بعض الأحيان يكون من الصعب اختزال المعتقد إلى شكل "أنا أفعل" ، ثم يجب عليك إعادة تقييم المعتقد الحالي.

يتكون العمل مع المعتقدات من الخطوات التالية: (1) تحديد المعتقدات المقيدة ؛ (2) ترسيخ المعتقدات ؛ (3) اختيار طريقة العمل بالإقناع ؛ (4) العمل بالإقناع وتغيير الإقناع ؛ (5) تثبيت المعتقد. (6) خلق موقف للمستقبل.

يمكن أن تتضمن الخطوتان الأوليان أيضًا نقاطًا فرعية: تحديد الحاجة إلى اعتقاد وتحديد الأفكار والمعتقدات المعززة. في الوقت نفسه ، يجب أن يفهم المدير أنه من غير المحتمل أن يكون قادرًا على التأثير على المعتقدات الأكثر عمقًا أو إشكالية ، لذلك يجب ترك هذا العمل للمعالج النفسي.

يمكن أن تكون نتيجة المرحلة الرابعة: (1) رفض الاعتقاد. (2) صياغة عقيدة جديدة. (3) تغيير العقيدة. كقاعدة عامة ، تكون النتيجة الأولى دائمًا متبوعة بالنتيجة الثانية. الخيار الثالث يعني تغيير المعتقدات مع إدخال المورد والمسؤولية الشخصية (حافز للموظف).

يتضمن إصلاح المعتقد تطوير معتقد جديد. من الضروري تطوير الموضوع ومناقشة النقاط الإشكالية ، ولا تقتصر على الأسلوب الوحيد للعمل مع المعتقدات. يتضمن إنشاء موقف جديد تطوير خطة عمل لتعزيز اعتقاد جديد وتحفيز الموظف لتحقيق النتيجة المخطط لها.

دعنا ننتقل إلى أساليب العمل بالإقناع ذاتها.

الطريقة الأولى هي النموذج المعدني (أيضًا الطريقة الرئيسية للتجسد). يحدد النموذج المقتفي تلك الأنماط اللغوية التي تحجب معنى الاتصال ، ويحدد أسئلة وأساليب محددة تهدف إلى توضيح والتشكيك في عدم دقة اللغة من أجل إعادة ربطها بالتجربة الحسية وتجسيدها.

نموذج اللغة (النمط اللغوي. المهمة. الطريقة):

1. الأسماء والضمائر الغامضة (الجميع ، الناس ، الحياة). استعادة المعلومات المفقودة. الأسئلة: "من / ماذا / أي واحد بالضبط؟"
2. أفعال غير محددة (الحب والاحترام). حدد مجموعة معينة من الإجراءات التي تضمنها المتحدث ("كيف بالضبط؟").
3. الترشيحات (الحب والصدق والايمان). تحويل حدث إلى عملية. استخدم كمسند ("كيف يجب أن تكون محبوبًا بالضبط؟ / كيف يجب أن يتجلى الحب لك؟").
4. الكمي العالمي (كل شيء ، أبدًا ، الجميع ، دائمًا) ابحث عن التناقضات مع الخبرة ("متى بالضبط؟").
5. المشغلين النموذجيين للإمكانية والضرورة (لا أستطيع ، هذا غير ممكن ، يجب أن أفعل). اكسر القيود. عبور حدود الممكن ("ماذا لو لم تفعل هذا؟").
6. مقارنة مع الافتراضي (إنه أسوأ ، أنا أفضل) اكتشف ما الذي تتم مقارنته بـ ("مقارنة بمن / بماذا؟").
7. السبب والتحقيق (إذا أرشدنا فلن نتمكن من التأقلم). اكتشف ما إذا كان افتراض السببية صحيحًا. كيف يتصل X بـ Y؟ ("كيف يمكن لقيادته أن تؤثر على إنتاجيتك؟")
8. قراءة الافكار (تعتقد أنني موظف سيء). اكتشف طريقة للحصول على المعلومات. كيف عرفت أن X؟ ("هل أخبرتك بذلك؟")

الطريقة الثانية هي "إعادة الصياغة"

حدد مؤسسا البرمجة اللغوية العصبية ريتشارد باندلر وجون غريندر الأنواع التالية من إعادة الصياغة:

1. إعادة صياغة المحتوى ينطوي على تغيير في وجهة نظرنا أو مستوى إدراكنا لسلوك أو موقف معين ("جلب فشل المفاوضات لك تجربة جديدة").

2. إعادة تأطير السياق تتعلق بحقيقة أن تجربة أو سلوكًا أو حدثًا معينًا له معانٍ وعواقب مختلفة ، اعتمادًا على السياق الأولي ("تعتبر المفاوضات التي أجريتها ناجحة مقارنة بتلك التي أجرتها الشركة" س "بالأمس").

قام روبرت ديلتس بتوسيع مفهوم "إعادة الصياغة" ، حيث سلط الضوء على طرق إعادة الصياغة الفردية:

1. نية … نقل انتباه الشخص إلى النية الإيجابية لأفعاله ("الشيء الرئيسي هو أنك تريد المساعدة").
2. تجاوز: استبدال إحدى الكلمات بكلمة جديدة تعني شيئًا مشابهًا ، ولكن لها دلالة مختلفة (غير كفء - بحاجة إلى تدريب).
3. الآثار. يوجه المدير انتباه الموظف إلى نتيجة إيجابية لقراره ، وهو أمر غير واضح لنفسه ("على الرغم من أنه كان عليك فصله ، فقد زادت إنتاجية القسم").
4. انفصال … يهدف هذا النمط إلى ترسيخ اعتقاد ما ("هل يعني أنك طردته من عدم كفاءتك؟").
5. اتحاد … هذه حركة نحو شيء أكبر وأكثر تجريدًا ("نعم ، لقد فشلنا في المفاوضات الأخيرة ، لكننا قدمنا تجربة فريدة لأنشطة الشركة").
6. تشبيه … القياس هو البحث عن علاقة (موقف مشابه) حيث يتم التشكيك في اعتقاد معين. أيضًا ، على سبيل القياس ، يمكنك استخدام استعارات متنوعة ("كل من يأتي إلى العمل لأول مرة ليس واثقًا من نفسه ، ولكن سرعان ما يكتسب المعرفة").
7. تغيير حجم الإطار … يغير المدير إطار الموقف بحيث يمكن للموظف أن ينظر إلى إيمانه من منظور أكثر ملاءمة ("يبدو الأمر صعبًا الآن ، ولكن في غضون عشر سنوات ستنظر إلى هذه المشكلة باستخفاف").
8. التحول إلى نتيجة مختلفة … يجب أن نجد نتيجة أخرى تقدم جانبًا إيجابيًا لهذا الاعتقاد ("نعم ، العمل صعب ، لكنك تكتسب خبرة لا تقدر بثمن")
9. نموذج العالم … يساعد هذا النمط الشخص على النظر إلى الموقف من منظور شخص آخر ("حتى إذا كنت تعتقد أنك قد فشلت في المفاوضات ، فقد رأيت أنك فعلت كل شيء بشكل صحيح ، يجب أن يكون هذا معيارًا لمهنيتك").
10. استراتيجية الواقع … نحن نولي اهتمامًا لمصدر تكوين العقيدة ("من أين أتيت بفكرة أنك قمت بعملك بشكل سيئ ، هل أخبرتك بذلك؟").
11. المثال المعاكس … أنت تبحث عن استثناءات للقاعدة ، أي الأحداث التي تتعارض مع هذا الاعتقاد ("على الرغم من فشلك اليوم ، قمت بعمل رائع طوال الأسبوع").
12. التسلسل الهرمي للمعايير (القيم). مهمتنا هي تحديد قيمة أعلى تتوافق مع هذا الاعتقاد ("من الأهم بالنسبة لك أن تدرس الموظف درسًا ، أو لتحقيق إنتاجية أعلى").
13. تقدم لنفسك … يساعد هذا النمط العميل على الوقوف في موقع المقيِّم والمراقب ، حتى يتمكن من إعادة تقييم اعتقاده ("أرى أيضًا أن المرؤوسين لا يحبونك ، ولكن ما هو شعورك تجاههم؟").
14. إطار ميتا … الإطار الفوقي هو إنشاء اعتقاد متعلق بمعتقد ("أنت تقول هذا فقط لأنك تخشى الفشل").

أضاف Terry Mahoney الأنواع التالية من العروض الترويجية هنا:

1. تحدي الإقناع … نتحدى معتقدًا من خلال الإشارة إلى عيوبه ("هل تعتقد أنك ستنجح بهذا الاعتقاد؟").
2. تطبيق الإقناع على المستمع … يطبق المدير إقناع الموظف على نفسه لقياس رد فعله ("كنت مثلك تمامًا في بداية مسيرتي المهنية").
3. التوكيد العكسي. نغير اتجاه منطق الإقناع (القناعة: "أنا قائد غير كفء ، اضطررت إلى طرد هذا الموظف" ، الجواب: "هل إقالة الموظف تعني دائمًا أن القائد غير كفء؟").
4. تغيير المستوى المنطقي … هنا نستخدم هرمًا من المستويات المنطقية ("تعتقد أنك فعلت كل شيء خاطئ (مستوى السلوك) ، لكنك عامل جيد (مستوى التعريف").

تتوافق كل طريقة من طرق إعادة الصياغة مع تغيير في مرشح إدراكي منفصل (يحدد بعض الباحثين أكثر من 250 مرشحًا إدراكيًا). كل العمل هو عزل مخطط ميتابروغرام ثم طرح سؤال في الطرف الآخر من مخطط الميتابروغرام هذا.

يمكنك أيضًا استخدام استراتيجيات استفزازية للعمل مع المعتقدات. هناك نوعان من الاستفزازات:

1. هجوم مباشر على قيم العملاء. في كثير من الأحيان ، تُستخدم هذه الإستراتيجية في مقابلات العمل المجهدة ، عندما يصف القائم بإجراء المقابلة عمداً الوظيفة المستقبلية ، ويبالغ في تقدير تعقيدها ، مع التقليل من مزايا المرشح.مثل هذه الإستراتيجية تسبب احتجاجًا داخليًا عاصفًا في المرشح ، ويبدأ في رؤية ذلك على أنه تحدٍ لنفسه ، مما يدفعه إلى تحقيق المزيد من الإنجازات.
2. السخرية من اعتقاد مشكلة … يمكن استخدام أي شكل من أشكال الدعابة لهذا الغرض. الأسلوب الأنسب هنا هو السخافة ، عندما نصل بإيمان الشخص إلى حد العبثية.

من المهم أن نفهم أن استخدامها مشروع في علاقات معينة مع الموظفين.

تنطبق أيضًا تقنيات مختلفة للعمل مع المعتقدات على العلاج المعرفي:

1. الحوار السقراطي … يجب على المدير إجراء حوار مع الموظف ، يتكون من سلسلة من البيانات التي لا يمكن للموظف أن يختلف معها. في النهاية ، يتخلى ببساطة عن إيمانه.
2. التجربة السلوكية … في هذه الحالة ، يطلب المدير من الموظف محاولة دحض الاعتقاد في وجوده. إذا نجح ، ثم يتغير الاعتقاد.
3. "كما لو". في هذه الحالة ، يمكنك أن تطلب من الموظف أن يتصرف كما لو أنه لا يؤمن بإيمانه.
4. استخدام آراء الآخرين … يمكن للمدير أن يسأل زملاء الموظف مباشرة إلى أي مدى يعكس إيمانه الموقف حقًا. بالطبع ، تعمل هذه التقنية بشكل أكثر فاعلية عندما يكون هدف الإقناع هو الزملاء أنفسهم.
5. لعبة عاطفية عقلانية. تتضمن هذه التقنية تبادل الأدوار بين المدير والموظف. يبدأ المدير في إقناع الموظف بنفس الشيء الذي لم يكن الموظف نفسه متأكدًا منه ، بينما يحاول الأخير دحض اعتقاد المدير.
6. مقارنة بين الإيجابيات والسلبيات. يقوم المدير والموظف بتقييم جميع إيجابيات وسلبيات موقف المشكلة بموضوعية.

الطريقة الأخيرة هي طريقة التدريب … خلاصة القول هي: أولاً ، قم بتحويل صيغة سلبية إلى صيغة إيجابية ، أي ضع هدف؛ ثانيًا ، ناقش مع الموظف طرق تحقيق ذلك ؛ ثالثًا ، صياغة معتقد جديد مبني على الهدف وطريقة تحقيقه. لذا فإن الاعتقاد "أعتقد أنني لست مؤهلاً بما يكفي للوظيفة" يمكن أن يتحول إلى اعتقاد "إذا تلقيت التدريب هذا الأسبوع ، سأكون مؤهلاً بما يكفي لأداء المهمة".

سيكون تغيير المعتقدات إضافة مهمة إلى نظام كفاءة رئيس منظمة التجارة الخارجية. ستساعد هذه الطريقة في زيادة ولاء الموظف للشركة ولمدير معين (نظرًا لأن المدير الذي يستخدمها غالبًا ما يُنظر إليه على أنه شخص حكيم وموثوق). وستكون النتيجة أيضًا تحسين المناخ النفسي في الفريق والقدرة على منع النزاعات من خلال العمل مع وجهات نظر الأطراف المتنازعة. تتناسب هذه الطريقة تمامًا مع النظام التنظيمي لأي شركة.

قائمة ببليوغرافية

1. بيك جوديث. العلاج بالمعرفة. دليل كامل. - وليامز ، 2006.
2. باندلر ريتشارد ، طاحونة جون. إعادة الصياغة: توجيه الشخصية باستخدام استراتيجيات الكلام. - NPO MODEK ، 1995.
3. ديلتس روبرت. حيل اللسان. تغيير المعتقدات مع البرمجة اللغوية العصبية. - بيتر ، 2012.
4. راسبوبوف ف. إدارة التغيير: برنامج تعليمي نمطي. - VAVT ، 2007.
5. Farrelli F.، Brandsma J. العلاج الاستفزازي. - ايكاترينبرج. 1996.