مقابلة الحدس هايد

2024 مؤلف: Harry Day | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 15:39

لا يمكن السيطرة على نسخها من قبل مجموعة متنوعة من المواقع والمجلات والصحف والاختبارات النفسية تفقد قدرتها على إعطاء عالم النفس معلومات موثوقة وموضوعية عن الناس. تؤدي هذه المشكلة إلى استخدام طرق تقييم جديدة ومحسنة. طريقة مقابلة الدليل تنتمي إلى هذه المجموعة

مقابلة هايد (من اللغة الإنجليزية. دليل - مرشد أو موجه - موجه ومقابلة - لإجراء محادثة) - دليل متخصص ، يحتوي على سلسلة من الأسئلة المفتوحة ، ويقترح إجابة مفصلة ، وليس "نعم" أو "لا" أحادية المقطع ، وتهدف إلى الكشف عن موضوع معين. لا يعني ذلك تسلسلًا صارمًا للأسئلة ، ولكنه يحدد الاتجاه فقط. علاوة على ذلك ، فإن الوصف التفصيلي والواضح للأمثلة السلوكية ، المرغوبة أو غير المرغوب فيها ، يتجنب التقييمات الذاتية والخاطئة ، كما يمكّن جميع المشاركين في هذا الإجراء من الحصول على نفس الفهم للعمليات والمعايير المقبولة.

غالبًا ما يتم تسجيل المقابلات على شريط صوتي أو شريط فيديو للحصول على معلومات إضافية. على الرغم من حقيقة أن القائم بإجراء المقابلة يلتزم بسيناريو تم تطويره مسبقًا (دليل) ، إلا أنه يتفاعل بنشاط مع إجابات المستفتى ويطرح أسئلة توضيحية. هذه الطريقة لا غنى عنها عند البحث عن متخصصين أكفاء ، في الحالات التي يمثل فيها المستجيبون أشخاصًا يصعب جمعهم في الوقت المحدد في مكان واحد ، أو عند مناقشة مواضيع حساسة ، لأن الشرط الرئيسي للمقابلة هو خلق جو من الثقة.

يعتمد تطوير مقابلة إرشادية لتحديد أو اختيار الموظفين الأكفاء على نموذج الكفاءة ويتم تضمينه في الدليل. يصف المخطط العام الذي يمكنك من خلاله إجراء المقابلات بطريقة مؤهلة والحصول على المعلومات الأكثر اكتمالاً وكفاية. بالنسبة لكل فئة من المرشحين ، تكون الأسئلة متشابهة تقريبًا ، لكن مسار المحادثة سيختلف اعتمادًا على الموقف المحدد وخبرة الشخص الذي تتم مقابلته.

في نفس الدليل ، يتم تقديم أكبر عدد ممكن من الأسئلة لكل كفاءة ، مما يمنح القائم بإجراء المقابلة الفرصة ليكون مرنًا في المحادثة. بالإضافة إلى ذلك ، توفر المقابلة الإرشادية مؤشرات سلوكية إيجابية وسلبية تساعد في التقييم السريع للجودة المدروسة. على الرغم من السهولة الظاهرة ، فإن استخدام هذه التكنولوجيا يتطلب فهمها الكامل وممارستها. عادة ، يتم تقسيم أنواع الأسئلة إلى: نظري ، سلوكي ، رائد.

مثال على مقابلة دليل مع المرشحين للوظيفة:

• الدليل الأول هو قصة مهنية ، وهو اقتراح لإخبار الأنشطة والمسؤوليات في المنظمة السابقة. يمكن أن تكون الأسئلة الإضافية كما يلي: ما هو العمل الذي يتم إنجازه ، وما الذي جذبك إلى هذا العمل؟ الآن دعنا نتحدث عن تجربتك كموظف في هذه المنظمة. هل واجهت مواقف صراع في عملك وحياتك وكيف تغلبت عليها؟ إذا أمكن ، قم بوصف كل واحد منهم.
• الدليل الثاني هو فكرة عن النشاط القادم. الأسئلة: أخبرنا ما هي مجالات النشاط التي يمكنك تسليط الضوء عليها عند العمل في مؤسسة جديدة؟ إذا كان هناك شكوى عنك ماذا ستفعل؟ أخبرنا عن إمكانيات التعاون مع المتخصصين الآخرين. ما الصعوبات التي تتوقعها في وظيفتك الجديدة؟ من الذي تتوقع استلام المهمة منه ومن سيتحكم في تنفيذها؟ ما هي طرق المكافأة أو العقوبة التي يستخدمها المديرون عادة ، وكيف يتحكمون في جودة المهام؟
• الدليل الثالث هو الوعي بالأداء. ماذا تقصد بمفهوم الأداء؟ صف مثالا على عمل تم القيام به بشكل جيد. فكر في يوم عمل تعتبره ناجحًا. ماذا تعتقد يجب أن تكون القيادة الجيدة؟ ما رأيك في معنى وهدف عملك وكيف تتخيل مستقبلك المهني ومستقبلك في هذه المنظمة؟

بالإضافة إلى ذلك ، يتم استخدام المهام الظرفية المختلفة في المقابلة ، والتي تنطوي على اختيار السلوك. على سبيل المثال ، للحراس: منشورك على المحيط الخارجي للحارس. ركضت امرأة إليك وتطلب المساعدة ، حيث سقط ابنها في فتحة المجاري. ماذا ستفعل؟ من المؤشرات المرغوبة في التقييم إدراك المرشح أنه لا يحق له ترك الوظيفة ويجب عليه الاتصال بأحد كبار المسؤولين لحل الموقف ، بما في ذلك تقديم المساعدة. وغير المرغوب فيه هو الاستعداد للإنقاذ ، حتى على حساب أداء الواجبات الأساسية. هناك دائمًا العديد من مثل هذه المهام - المواقف - وهذا يجعل من الممكن تجنب التكرار عند تقييم العديد من المرشحين يوميًا.

تتمثل مهمة القائم بإجراء المقابلة في الحصول على كمية كافية من المعلومات التي تجعل من الممكن تحديد كفاءات المرشح. من الضروري تجنب حقيقة أنه قدم معلومات عامة ، والتي لا تشير إلى السلوك الحقيقي لشخص ما ، ولكن حول فكرته عن المسار الأمثل للعمل في مثل هذه المواقف. أنت بحاجة إلى تحقيق فهم واضح لجميع جوانب تطور الأحداث ، ولا تقتصر على افتراضاتك الخاصة والتحقق مرة أخرى من تخميناتك. عادةً ما يحتوي وصف الموقف على معلومات حول العديد من صفات المرشح ، وأسئلة حول موضوع واحد ، تُطرح على التوالي ، تسمح لمقدم الطلب بتخمين الغرض من المحاور وإعطاء إجابات مرغوبة اجتماعيًا. لذلك ، مع وجود دليل مُعد ، يجب على الموظف الذي يجري المقابلة عدم طرح جميع الأسئلة في وقت واحد على اختصاص واحد. بالإضافة إلى ذلك ، يحتاج القائم بإجراء المقابلة إلى التأكد من أن الشخص يستخدم كلمة "أنا" بدلاً من "نحن" ، أي أنه من المهم معرفة ما كانت مساهمته الشخصية في حل الموقف. على أي حال ، عند إجراء مقابلة ، يجب أن تفهم بوضوح خصائص المرشح التي يجب تحديدها من أجل الحصول على صورة كاملة عنه:

• محترف - سواء كان لديه معرفة معينة ، أو خبرة في المجال المطلوب ، إلخ. كقاعدة عامة ، يتم تحديد هذا النوع من المعلومات في السيرة الذاتية ويمكن التحقق منه بسهولة عن طريق تنفيذ مهمة عملية أو مهمة ظرفية.
• السلوكية - كيف يتصرف المرء في مواقف الإدارة الأساسية. تم اكتشاف ذلك أثناء مقابلة أو أثناء أحد مراكز التقييم ، لعبة عمل.
• التحفيزية - ما الذي يدفع الشخص؟ تم اكتشافه أيضًا في سياق المقابلة باستخدام مثال الإجابات الحقيقية.

يجب تقييم الموظف فقط بعد المقابلة على المؤشرات المرغوبة أو غير المرغوب فيها المقترحة في الدليل ، أو على مؤشرات الأداء لكل ملف تعريف.

لإجراء تقييم موضوعي ، من الضروري إعادة قراءة الملاحظات التي تم إجراؤها أثناء المقابلة. لخصهم وصنفهم ، مع الأخذ في الاعتبار أن العديد من المعلومات التي أخبرها المرشح قد تتعلق بكفاءات مختلفة. للحصول على تقييم متكامل ، يمكنك استخدام مصادر مختلفة للمعلومات - وصف حقائق من الحياة ، وتفسيرها من قبل المرشح نفسه ، ووصف لأشخاص آخرين ، وديناميات السلوك أثناء المقابلات ، وما إلى ذلك عن المرشح ". إذا لم تكن هناك معلومات كافية ، فأنت بحاجة إلى استخدام التصنيف "لا توجد معلومات".

على سبيل المثال ، يتم الكشف عن درجة إتقان مهارة التفاوض. قال المرشح إنه شارك فيها من أجل إبرام عقد مهم. كانت المفاوضات صعبة ، ولم يرغب أي من الطرفين في التنازل. لكن في النهاية تمكنا من إقناع الخصوم بقبول معظم الشروط ". هذا هو ما يسمى بنموذج STAR غير المكتمل ، والذي يكون فيه عنصر "الفعل" مفقودًا: ليس من الواضح ما الذي تم القيام به بالضبط ومن قام به. بالإضافة إلى ذلك ، استخدم المرشح الضمير "نحن". ما يكمن وراء هذا ومن أكمل المهمة لا يزال غير واضح.علاوة على ذلك ، يجب أن يرتبط التقييم الذي تم الحصول عليه بالملف الشخصي ، وهو مجموعة مرجعية من المهارات (الكفاءات) اللازمة للموظف لأداء المهام أمامه ويجب اتخاذ قرار بشأن مدى ملاءمة المرشح. عادة ما يتكون من خمسة مستويات ، الأول هو الأدنى والخامس هو الأعلى.

الملف الشخصي هو أداة إدارية يمكن استخدامها لتقييم الموظفين في منصب معين والمرشحين له. ربما - لتجسيد الأهداف الإستراتيجية فيما يتعلق بهذا المنصب ، لتركيز الموظفين على تطوير الكفاءات ذات الأولوية للأنشطة الناجحة. إذا قمت بتصوير ملف تعريف ناجح في شكل رسم بياني ، ففي المثال الأخير ، بالنسبة للمديرين المتوسطين ، يجب أن يتوافق المستوى المقبول لتطوير الكفاءة التفاوضية مع مؤشرات المستوى الثالث على الأقل ، وبالنسبة لكبار المديرين - المستوى الخامس فقط.

ومع ذلك … فإن التطبيق الرئيسي لأي نموذج تقييم هو الحدس الداخلي الذي لا يمكن تعويضه لطبيب نفساني أو ضابط شؤون الموظفين. لكي تقتنع بهذا البيان ، أقترح أن أتحقق من نفسي من خلال تقييم حالتين إرشاديتين:

• الحالة الأولى (كابوس). بماذا تنصح امرأة ، أم لثمانية أطفال ، تم تشخيص حملها ، لكن المدة قصيرة جدًا ، إذا كان اثنان من أطفالها مكفوفين ، وثلاثة صماء ، وواحد متخلف عقليًا ، وهي مريضة حاليًا مرض الزهري.
• الوضع الثاني. تحتاج إلى اختيار مسؤول تنفيذي كبير. يجب اتخاذ القرار بناءً على المعلومات التالية:
• المرشح "أ" - يظهر في العلاقات مع الأشخاص المدانين بالاحتيال. يتشاور باستمرار مع المنجم. له عشيقتان ويدخن غليون ويشرب من ثمانية إلى عشرة أكواب من المارتيني كل يوم.
• المرشح "ب" - فصل من الخدمة مرتين بمبادرة من الإدارة. لديه عادة النوم حتى الظهر. المعهد أدين باستخدام الأفيون. يشرب زجاجة ويسكي كل ليلة.
• المرشح "ب" بطل حرب ، نباتي ، يشرب الجعة أحيانًا ، لا يدخن ، لا يُرى في أي علاقات زوجية ، مقيد.

وما هي نصيحتك وخيارك؟ إذا نصحت امرأة في الحالة الأولى بالتخلص من الحمل ، إذن … لقد قتلت للتو لودفيج فان بيتهوفن. وفي حالة المرشحين: ربما "أ" - ونستون تشرشل ، "ب" - فرانكلين ديلانو روزفلت ، "ج" - أدولف هتلر.

مقابلات Hyde هي أداة للمساعدة في الكشف عن الكفاءة ، والحدس هو الجنية التي تكشف الأسرار.